Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Когда компания находится на пути к прибыли 15 %, как определено формулой простых чисел, она сталкивается с дополнительными вызовами для денежного потока. Мы назвали их «дополнительными», потому что, когда руководители говорят о проблемах с денежным потоком, мы всегда начинаем с исправления рентабельности. Исключение – если компания в упадке и нуждается в незамедлительных финансовых вливаниях для выплаты зарплаты.

Как мы говорили в прошлой главе, вы можете увеличить денежный поток переговорами об улучшении условий с поставщиками и покупателями. Тем не менее приносить рентабельность в жертву советуем, только если ваше положение совсем отчаянное.

Разберитесь, сколько налогов вы должны уплатить за год, чтобы не удивляться в срок выплаты. И не поддавайтесь искушению потратить лишний доллар, чтобы сэкономить 40 центов на налогах за счет рационализации. «Эй, правительство все равно оплатит 40 % цены компьютера (или всего, что покупает компания)». Крэбтри считает, что вместо стараний сэкономить за счет ограниченных маневров по уменьшению налоговых обязательств лучше помнить, что настоящее богатство создается за счет прибыли после уплаты налогов. Если вы не платите налогов, то либо не богатеете, либо мошенничаете, и оба этих сценария одинаково плохи.

Вернемся к сервисной компании, выручка которой выросла до 25 млн долларов. Крэбтри убедился, что руководство ежеквартально откладывает нужную сумму для уплаты налогов, так что в день Х они не столкнутся с неприятными сюрпризами.

Ваши долги – ваши враги. Если управление компанией не осуществляется должным образом, долги поработят бизнес и помешают ему полностью раскрыть свой потенциал. Отложив деньги на налоги, погасите задолженность по кредитной линии и старайтесь избегать срочных кредитов. Кредитные линии действуют на бизнес как кокаин – их слишком легко использовать, решая проблемы с денежным потоком, вместо того чтобы принимать трудные решения для повышения прибыльности.

Ваши долги – ваши враги.

Если вам нужна кредитная линия для борьбы с сезонными колебаниями или чтобы пролонгировать задолженность клиентов, советуем вам брать в долг лишь в том случае, если вы получаете прибыль. Если работаете в убыток, не берите денег, пока не решите все проблемы. Банки знают, что у убыточных компаний деньги для погашения кредита внезапно не появятся.

Краткосрочные кредиты помогут распределить стоимость долгосрочных активов на все время их жизни. Тем не менее, если вы использовали кредитную линию для таких займов, старайтесь выплатить их как можно скорее, если только они не предназначены для поддержания долгосрочных активов в рабочем состоянии. И не попадитесь в ловушку, связанную с покупкой активов в конце года ради сокращения налогов. Это плохо заканчивается в долгосрочной перспективе, если только эти активы не крайне необходимы для повышения рентабельности.

Вы достигнете желаемого уровня капитала, если будете иметь денежный запас, эквивалентный сумме операционных затрат за два месяца, когда уплатите все налоги и закроете кредитную линию. По нашему мнению, компания, удовлетворяющая этому критерию, может считаться полностью капитализированной и начать использовать прибыль для новых возможностей роста или выплаты акционерам. Если владельцы компании начинают изымать прибыль до уплаты долгов, они рискуют загнать бизнес в ловушку дефицита капитала. Этой болезни подвержены многие растущие компании.

Под операционными затратами за двухмесячный период понимаются все обычные операционные затраты, по которым не установлен срок оплаты. Как правило, единственные затраты, которые вы можете исключить, – это стоимость проданных товаров, так как срок оплаты обычно превышает 30 дней.

Достижение этой цели оказалось одним из самых полезных для наших клиентов, которое мы видели. Это меняет образ мысли. Это повышает рентабельность. Организация перестает быть стесненной в средствах, поэтому может использовать прибыль. Это также поддерживает в неудачные кварталы. Большинство компаний после этого и слышать не хотят о кредитной линии.

В рассматриваемом примере компания с начальной ежемесячной выручкой в 450 000 долларов перешла от кредитной линии в качестве подушки безопасности к трехмесячному запасу операционных затрат. Владельцы бизнеса были удивлены, что на это потребовалось всего 18 месяцев с момента достижения необходимой рентабельности.

Итак, вы отложили деньги на налоги, погасили кредиты и достигли необходимого уровня капитала: можете безопасно использовать прибыль для распределения или выплаты бонусов сотрудникам. Теперь вы создали прибыльный бизнес, генерирующий денежный поток, – это самое лучшее, что может быть. Ваша компания обладает большой ценностью, а вы владеете прекрасными, высокорентабельными активами, которыми выгоднее именно владеть, а не торговать.

Во всем этом часто не замечают важную вещь: если ваш бизнес приносит прибыль 10 % и обладает достаточным капиталом, то вы владеете бизнесом, который производит МИНИМАЛЬНЫЙ возврат капитала в 50 % ежегодно! Любой инвестор убил бы за 20 % в год, а ваш бизнес приносит от 50 до 100 %. Это настоящий секрет создания состояния в частном бизнесе.

В рассматриваемом примере владельцы перешли от мысли о продаже бизнеса, как только он достигнет нужного размера, к желанию сохранить его, так как он обеспечивал высокую годовую доходность и стал очень дорогостоящим. Вам нужна большая премия от продажи, чтобы скомпенсировать актив, приносящий более 50 % в год.

Просто продолжайте владеть им и увеличивайте прибыль – вот девиз Крэбтри! Мы с этим полностью согласны. Чтобы улучшить картину вашей рентабельности, чрезвычайно важно эффективнее управлять несколькими параметрами. Давайте теперь подробнее взглянем на финансовую сторону бизнеса.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Отчету о доходах часто уделяют больше внимания, чем отчету о движении денежных средств. Однако если больше сконцентрироваться на последнем, а также использовать семь ключевых финансовых рычагов, описанных в конце этой главы, компания может расти значительно быстрее за счет средств, генерируемых внутри, а не получаемых извне (заработанных или взятых в заем). Написанная в соавторстве с командой Cash Flow Story – Аланом Милцем, Джоссом Милнером и Нэйтаном Китингом, эта глава рассматривает случай внешне полностью здоровой компании, которая имела 42 млн долларов и при этом двигалась в направлении денежной катастрофы, но смогла предпринять необходимые шаги и исправить ситуацию. Вы узнаете, как использовать то, что австралийская команда Алана Милца называет «Силой одного», чтобы улучшить ваши денежные потоки и активно развивать культуру оптимизации денежных потоков внутри бизнеса. «Сила одного» подразумевает выгоду для денежного потока, которую имеет однопроцентное (или однодневное) изменение каждого из семи рычагов, влияющих на этот поток. Милц и его коллеги разработали недорогое онлайн-приложение для проведения сложных вычислений, позволяющих понять, как удвоить текущий денежный поток и спокойнее спать по ночам. Ничто так не старит руководство компании, как нехватка денежных средств!