Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Вызовы начинаются с расстановки приоритетов, то есть того, что нужно делать. В конце года добросовестный менеджер планирует дела на следуюший – и продумывает свои цели. План получает одобрение босса и начинает воплощаться с первого дня нового года. Примерно в середине февраля случается первая накладка – система обрушивается, программные корректировки трещат по швам или конкуренты выходят на рынок с новым продуктом. Все тщательно выверенные и сформулированные цели оказываются отодвинутыми в сторону, и, вполне возможно, менеджер со своим коллективом уже не вернутся к ним, решая одну за другой вновь образующиеся проблемы. Кризисы непредсказуемы, но их возможность можно учесть в планировании. Они могут быть управляемы и даже встроены в рабочий процесс – при наличии предусмотрительности и расставлении приоритетов. Вот как это делается.

Знание – сила. В эффективных командах менеджеры и сотрудники делятся между собой знаниями и умениями, чтобы правильно выполнять задачи. Такое сотрудничество полезно и тем, что подразумевает доверие. А значит, позволяет менеджеру ставить цели и корректировать их – без особого сопротивления со стороны сотрудников. Кроме того, доверительные отношения позволяют менеджеру просить людей работать больше в трудные времена.

Уверенный в себе менеджер всегда спокоен – и убедителен. Одним из примеров может служить кинорежиссер Клинт Иствуд. Его поведение на съемочной площадке не имеет ничего общего с крутыми парнями, роли которых он исполнял в фильмах. Существует немало режиссеров, исповедующих во время съемок стиль «бури и натиска», но, в отличие от них, на площадке у Иствуда все происходит размеренно и спокойно – добавляет уверенности актерам, съемочной группе и прижимистым боссам киностудий. Спокойствие, которое исходит от самого Иствуда и его людей, не случайно. Оно является результатом долгих лет совместной работы, а также тщательного выставления приоритетов (3).

Как ни готовься к событию, жизнь всегда внесет свои коррективы. В своей книге «Отдел убийств: год на улицах смерти» писатель Дэвид Саймон (впоследствии – автор и продюсер успешных сериалов, в том числе «Прослушки») описывает группу полицейских следователей из Балтимора, работающих в отделе по расследованию убийств. Детективы работают группами и, как правило, придерживаются привычного ритма, действуя настойчиво, дотошно и дисциплинированно.

Существует одно исключение из правил – «красный шар», получивший свое название по красной точке, которой отмечается имя жертвы убийства на информационной доске подразделения. Это означает, что дело является высшим приоритетом, и все, кто может, обязаны подключиться к расследованию. Красные шары получают резонансные или совершенные с особой жестокостью убийства.

В киноверсии книги, отмеченной специальными призами, появление красного шара ускоряет ход событий – в противовес бесстрастности и лаконизму, с которыми ведутся обычные расследования. Чаще всего, красные шары результативны: убийцу ловят, но так происходит не всегда. В любом случае, со временем ритм спадает, и полицейские продолжают вести свои дела в обычном режиме (4).

Красные шары – удел не одних полицейских. И у менеджеров среднего звена тоже что-то загорается, причем ежедневно. Однако в отличие от борцов с преступностью ритм жизни менеджера не возвращается к норме: пожары вспыхивают и полыхают день за днем и месяц за месяцем. Такой ритм, как правило, ведет к полному выгоранию менеджера на рабочем месте. Поэтому надо приоритезировать задачи и распределить их по уровням срочности.

Однако ни тщательный анализ, ни прогноз не могут учесть фактора неожиданности. Как пошутил Дуайт Эйзенхауэр, «Планы – ничто, планирование – все». Планы должны быть гибкими и учитывать возможность перемен. Лишь в этом случае менеджер и его сотрудники становятся, как модно нынче выражаться, «высокорезультативной командой». Без приоритезации не обойтись, однако она работает лишь тогда, когда люди знают и понимают друг друга.

Это не простая задача, но похвальное стремление, могущее снять часть напряжения в следующий кризисный момент.

Одно из наиболее нежелательных последствий управленческой деятельности – утрата менеджерами способности делать хоть что-то самостоятельно. Навыки, благодаря которым они в свое время продвинулись вверх по служебной лестнице, атрофируются из-за невостребованности. Это явление еще раз продемонстрировала работа моего друга, которой он занимался несколько лет назад.

Он выступал в качестве посредника, находя и отбирая людей, желавших приобрести небольшие бизнесы. Многие были топ-менеджерами, попавшими под массовые увольнения и желавшими начать все сначала. Это выглядело благородной идеей, но сами люди были настолько же приспособлены к ведению малого бизнеса, как к управлению космической станцией, летящей к Марсу.

Самые простые вещи, вроде оплаты счетов, найма новых сотрудников или даже ксерокопирования, представляли для них серьезную проблему. Причина была в том, что они давно не занимались ничем подобным, потому что в больших корпорациях всю эту работу выполняли за них другие.

Даже если менеджер перестал делать какую-то работу, он ни в коем случае не должен терять навыки. Это проиллюстрировал опыт моего коллеги, работавшего психологом-консультантом при руководителе высшего звена. Процесс отбора, через который ему пришлось пройти, был на редкость изнурителен. Люди из управления по работе с персоналом вели себя так, как будто руководитель компании совершенно не в состоянии сделать правильный выбор. В ходе последнего кризиса множество компаний потерпело крах из-за того, что принятие ключевых решений перепоручалось консалтинговым фирмам – как будто их нельзя было принять самостоятельно.

Это не только стало приговором высшему менеджменту, но и нанесло удар по консалтинговому бизнесу.

В менеджменте очень важно не оставаться в стороне от конкретных дел – особенно это касается руководителей среднего звена. Правда, у этого есть и свои минусы.

Слишком много работы «руками» может быть истолковано как микроменеджмент, а полный отказ от нее – как лентяйство. Важно поддерживать правильный баланс – и вот наши рекомендации.

Как ни странно, некоторые сотрудники любят, когда босс вмешивается в их дела. Однако слишком тесный «управленческий контакт» может подавлять инициативу работников и превращать их в иждивенцев. Дайте вашим людям пространство для развития.