Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.

Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» – и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.

Приведу наглядный пример. Недавно я обсуждал стратегию развития с мэром одного небольшого городка тихоокеанского Северо-Запада. Стратегический план, составленный его плановым комитетом, содержал 47 стратегий и 178 пунктов конкретных мер и действий. Так вот, под номером 122 шел пункт «Составить стратегический план». Или еще один пример: стратегический план Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса для «приоритетных школ» включал в себя 7 стратегий, 26 тактик и 234 практические меры – поистине полный хаос (позже мы еще вернемся к этому случаю). И это, к сожалению, типично для стратегических планов муниципалитетов, школьных округов, некоммерческих организаций; встречается такая картина и в коммерческих компаниях.

Вторая форма плохих стратегических подцелей – прожектерские цели. Хорошая стратегия определяет главную, наиважнейшую задачу. Более того, она наводит мосты между ней и реальным действием, между желаемым результатом и конкретными, немедленными и осуществимыми подцелями. Иными словами, в хорошей стратегии любая цель имеет шансы на достижение с учетом ресурсов и навыков, которыми располагает организация. Неосуществимая подцель, как правило, представляет собой не что иное, как очередную формулировку желаемых результатов или главной задачи. А тот досадный факт, что никто понятия не имеет, как этого добиться, решительно не принимается в расчет.

Лидер может вполне успешно определить ключевую проблему или задачу и предложить общий подход к ее решению. Но если выработанные в связи с этим стратегические подцели неосуществимы, вряд ли стоит рассчитывать на нужные результаты. Главная задача хорошей стратегии – предложить потенциально достижимый способ решения ключевой проблемы. Если достичь стратегических подцелей, предложенных руководителем, не проще, чем решить основополагающую проблему – ради чего, собственно, они и устанавливались, – то грош цена его стратегии.

Бывший адмирал ВМС США Дэвид Брюэр занял пост главы огромного Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса в 2006 году. Ему предстояло решить чрезвычайно сложную задачу – улучшить ситуацию в крупнейшем школьном округе страны.

В Калифорнии эффективность работы средних школ оценивается посредством общего для всего штата тестового балла – показателя академической успеваемости (Academic Performance Index, API). Из девятисот девяносто одной школы Лос-Анджелеса многие сдали этот тест хорошо, но триста девять не смогли достичь целей, сформулированных в программе Департамента образования США под названием «Ни один ребенок не останется без внимания». Проанализировав ситуацию, Брюэр определил главную задачу – существенно повысить результаты тестирования в слабейших тридцати четырех школах района, семнадцати средних и семнадцати старших. Эту группу он назвал приоритетной. Идея Брюэра состояла в том, чтобы сначала повысить уровень образования в отстающих школах, а потом развить и закрепить успех в рамках всей системы.

Надо признать, Дэвид Брюэр заслуживает всяческих похвал за выработку четко сфокусированной стратегии, в центре которой находились тридцать четыре приоритетные школы, на протяжении долгого времени имевшие наихудшие показатели API. Сконцентрировав внимание на трех десятках самых неэффективных школ из почти тысячи школ округа, он имел все шансы разорвать порочный круг. В частности, мог положить конец многослойной системе регулирования, жесткому контролю со стороны профсоюзов и непомерному раздуванию органов центральной администрации. Возможно, решение, что эта задача сама по себе достойна стать краеугольным камнем стратегии округа, было вполне логичным. Четко нацелившись на столь важную проблему, действительно можно было рассчитывать достичь реальных успехов.

Однако в данном случае само определение эффективности носило характер стратегического приема, причем в весьма негативном смысле. Дело в том, что использование тестов API позволяет игнорировать ужасающий процент отсева учеников в данном школьном округе, особенно среди афроамериканцев и испаноговорящих, в совокупности составляющих подавляющее большинство школьников Лос-Анджелеса (13 и 70 % соответственно). Из чернокожих учащихся, поступивших в средние школы округа, отсеивается 33 %; из учеников-латиноамериканцев – 28 %. Нам открылась страшная правда: главный способ повышения показателя API состоял в том, что самых слабых учеников просто принуждали уходить из школы до тестирования (тесты API проходят только фактические учащиеся).

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности . Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».