Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

В начале 1992 года я присутствовал на обсуждении стратегии, в котором принимали участие руководители высшего звена Digital Equipment Corporation (далее DEC); речь шла о будущем направлении развития компании. DEC по праву считалась в 1960–1970-е годы первопроходцем в области микрокомпьютеров и разработок удобных для пользователя операционных систем. Но в наши дни новые 32-битовые персональные компьютеры стремительно выбивают землю из-под ее ног, и руководство DEC терзали серьезные и вполне обоснованные сомнения: сможет ли компания выжить без кардинальных изменений.

На собрании присутствовал целый ряд влиятельных лиц, высказывавших много идей. Но мне не хотелось бы загромождать повествование лишними деталями, поэтому я решил суммировать все мнения. Вы услышите голоса лишь трех воображаемых управляющих – назовем их Алек, Беверли и Крейг, – каждый из них высказался в пользу отдельного направления развития.

Алек считал, что DEC была и останется ИТ-компанией, специализирующейся на интеграции аппаратного и программного обеспечения в практичные, удобные в применении системы.

Беверли высмеяла идею Алека, окрестив его стратегию «Железо». По ее мнению, «железо» стало обычным предметом потребления и вряд ли способно обеспечить существенное конкурентное преимущество. Единственный реальный ресурс, на базе которого DEC может и должна развиваться, – это взаимоотношения с клиентами. В связи с этим Беверли настаивала на стратегии, которая позволила бы эффективнее решать проблемы клиентов компании. Участники собрания назвали ее стратегию «Решения».

Крейг не поддерживал ни Алека, ни Беверли, поскольку был убежден, что сердце компьютерной индустрии – это полупроводниковые технологии. По его мнению, компании следует сосредоточить свои ресурсы на проектировании и создании новых полупроводников. Естественно, его стратегия получила название «Чипы». Считая, что в вопросах взаимоотношений с клиентами DEC не обладала отличительными компетенциями, Крейг заявил: «У нас довольно сложностей с решением собственных проблем». Алек и Беверли со стратегией Крейга не соглашались, так как полагали, что DEC никогда не сравнится с такими монстрами в области разработки и выпуска микрочипов, как IBM или Intel.

Возникает вопрос: не лучше было бы прекратить прения и попытаться реализовать все три стратегии? Нет, не лучше. Назову две важные причины, почему. Во-первых, когда люди хотят разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты, у них напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые. Только перспектива выбора вдохновляет их тщательно продумывать и четко описывать плюсы своих предложений и минусы идей оппонентов. В бизнесе, как и в юриспруденции, упорядоченный, рациональный конфликт, как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы. Во-вторых, стратегии Крейга («Чипы») и Беверли («Решения») предполагали серьезные преобразования в компании; каждая из них требовала создания и развития принципиально новых навыков и методов работы. Обе эти рискованные альтернативы могли быть выбраны, только если бы не прошла стратегия «Железо», сохраняющая удобный статус-кво. И конечно, никто не стал бы одновременно реализовывать стратегии «Чипы» и «Решения», поскольку между ними нет точек соприкосновения. Это нецелесообразно и, по сути, невозможно – организовать и осуществить в компании сразу два фундаментальных преобразования.

В приведенной ниже таблице отображено, как Алек, Беверли и Крейг оценили три альтернативные стратегии развития DEC в порядке предпочтения.

Данный рейтинг – яркий пример явления, известного под названием парадокс Кондорсе 1, или парадокс теории общественного выбора, возникающий, если трое голосуют по принципу парных сравнений, как в нашем случае. На первом этапе голосования, когда его участники выбирали между стратегиями «Железо» и «Чипы», Алек и Беверли предпочли «Железо», и данная стратегия одержала верх. Далее «Железо» сравнивалось с «Решениями»; и Беверли и Крейг выбрали «Решения», обеспечив победу этой стратегии. Таким образом, «Решения» побеждают «Железо», а «Железо» – «Чипы». Глядя на результаты, можно подумать, что голосующие должны предпочесть победителя двух туров – стратегию «Решения», проигравшую в первом туре стратегии «Чипы». Но, делая выбор между «Решениями» и «Чипами», и Алек, и Крейг голосуют за «Чипы», и те побеждают «Решения». Именно в этом заключается парадокс Кондорсе: при наличии более двух альтернатив и более двух голосующих коллективная оценка вариантов, как правило, становится цикличной.

Можно попытаться решить эту задачу с применением более сложной схемы голосования. Например, трое голосующих могли бы взвесить свои предпочтения, а потом тем или иным образом объединить полученные значения. Но бесплодность подобных попыток еще в середине прошлого столетия доказал экономист Кеннет Эрроу 2, получивший в 1972 году Нобелевскую премию. Групповая иррациональность данного типа является основной отличительной характеристикой демократического голосования – факт, который преподаватели теории государства и права предпочитают замалчивать.

Руководители DEC не проводили официально никакого голосования, но в их неспособности сформировать стабильную коалицию большинства явно ощущался эффект парадокса Кондорсе. Когда любые два участника голосования пытались договориться, образуя в итоге большинство, один из них тут же испытывал искушение дезертировать и объединить силы с третьим, чтобы сформировать другое большинство, лучше соответствующее его желаниям и интересам. Предположим, что Беверли и Крейг создали коалицию для поддержки стратегии «Решения». Поскольку она была для Крейга вторым по предпочтению вариантом, он сразу почувствовал бы искушение переметнуться и объединиться с Алеком, создав большинство в поддержку своей стратегии «Чипы». Но и эта коалиция оказалась бы неустойчивой, ибо Алеку наверняка захотелось бы сговориться с Беверли, чтобы упрочить позиции «Железа», и так далее по циклу до бесконечности.

Совещание, на котором трое одинаково сильных руководителя защищали каждый свою стратегию, выдалось весьма напряженным. Сказать, что их мнения основывались на эгоистичных мотивах, было бы неправильно, просто каждый имел собственную точку зрения на будущее компании.