Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

И в бизнесе, и в политике чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. Сравните, например, вялость современного аппарата госбезопасности с тем, что мы имели во времена правления Трумэна и Эйзенхауэра. При президенте Эйзенхауэре и Министерство обороны, и независимые ВВС, и ЦРУ, и Совет национальной безопасности, и НАТО были недавно созданными структурами. Поскольку для новых структур по определению характерна бóльшая гибкость, президент обладал достаточной властью и силами, чтобы изменять их миссии и обеспечивать координацию их действий со стороны госдепартамента. Но сегодня, спустя более чем полвека, чтобы внести малейшие изменения в эти организации и хоть как-то скоординировать их деятельность, нужно во много раз больше власти и рычагов воздействия, чем при Эйзенхауэре. Для преодоления институционального сопротивления переменам нынешнего уровня требуются огромная политическая воля и мощная централизованная власть. Конечно, такая власть существует, но ее излишне активное применение может привести к кризису поистине эпического масштаба.

Как это ни странно звучит, один из типов плохой стратегии распростанился благодаря исследованиям человеческой харизмы. Все начинается с признания того, что поистине вдохновляющие лидеры – от Моисея до Черчилля, от Ганди до Мартина Лютера Кинга – занимают совершенно иное пространство, нежели те, кто получил власть от рождения или в связи со служебным положением. Исследуя этот вопрос, мы углубляемся в выжженные земли научной социологии, а затем с трудом пробиваемся сквозь зыбучие пески управленческого консалтинга.

Идея харизматического лидерства впервые была предложена отцом социологии Максом Вебером (1864–1920). Описывая разные типы руководителей, ученый счел необходимым провести четкую грань между формальными лидерами и теми, чьи лидерские позиции обусловлены личной харизмой. По словам Вебера, представители второй категории «наделены сверхъестественными, сверхчеловеческими или как минимум абсолютно исключительными способностями и качествами… не свойственными обычному человеку» 5.

В силу традиции о харизме долгое время говорили исключительно как о боговдохновении и даре свыше и только в связи с религиозными и политическими деятелями; никто не задумывался о притягательной силе руководителей коммерческих компаний или директоров школ. Ситуация начала меняться в середине 1980-х годов. Переломным моментом послужила публикация в 1985 году двух книг о лидерстве. Первую, «Лидеры», написали Уоррен Беннис и Берт Нанус [5] Беннис У., Нанус Б. Лидеры. – М.: Чарли, Сильвен, 2001. ; вторая, «Трансформационное лидерство. Влияние на производственную, военную и образовательную сферы» (Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact) принадлежит перу Бернарда Басса. Авторы, отступив от вековой традиции, заявили, что харизматическому лидерству (теперь его называют «трансформационным») можно научиться, если практиковаться в самой разной социальной среде, от средней школы и музеев до мощных корпораций. Трансформационный лидер, утверждали они, умеет проникать в будущее, и, как правило, его прозрения совпадают с ценностями и потребностями людей, таким образом, он высвобождает человеческую энергию. Вслед за этими двумя трудами появилось множество других книг и статей в том же духе, например: «Главная задача лидера – добиться экстраординарных свершений в организации» (The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations, 1987); «Трансформационный лидер. Ключ к глобальной конкурентоспособности» (The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness, 1990); «Харизма руководителя. Шесть шагов к овладению искусством лидерства» (Executive Charisma: Six Steps to Mastering the Art of Leadership, 2003).

Впрочем, эту идею поддержали далеко не все. Питер Друкер, один из самых выдающихся мыслителей в области управления, говорил: «Эффективное лидерство не зависит ни от способности пророчествовать, ни от обаяния. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были, без сомнения, невероятно эффективными лидерами, но харизмы во всех них было столько же, сколько в дохлой макрели… Харизма сама по себе не гарантирует никакой успешности» [6] Подробнее см. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред. .

Существенным нововведением в этом возрастающем потоке стало выведение формулы харизматического лидерства. Трансформационный лидер, если описывать его в общих чертах, выглядит следующим образом: во-первых, создает или уже имеет свое видение; во-вторых, вдохновляет людей во имя блага организации на жертвы (читай: перемены); в-третьих, наделяет их полномочиями, необходимыми для реализации видения. При этом одни эксперты указывают на моральные качества лидера, другие – на его энтузиазм и веру в успех, а третьи – на способность стимулировать интеллектуальную деятельность последователей.

Эта концептуальная схема пользуется огромной популярностью среди людей с высшим образованием, добившихся определенного положения и руководящих такими же образованными людьми. Схема, с одной стороны, в полной мере согласуется с их пониманием, что организацию так или иначе необходимо принуждать к переменам и усовершенствованиям; с другой – помогает примириться с неприятным чувством, которое испытываешь, когда указываешь другим, что и как им надо делать.

Впрочем, неважно, как вы сами относитесь к этой концепции лидерства – в конце концов это ваше личное дело, но, если в компании ее путают со стратегией, проблемы неизбежны. Естественно, одному человеку могут быть присущи и лидерские качества, и умение стратегически мыслить, но это отнюдь не одно и то же. Лидер призывает людей и вдохновляет их на самопожертвование. Ведь любые серьезные преобразования сопровождаются болезненными переменами, к которым следует приспособиться, и надежный, толковый руководитель обязательно поможет подчиненным пережить эти сложные времена и научит с пониманием относиться к трудностям. А умение создавать стратегию – это искусство. Искусство ставить цели и определять, какие из них достижимы в принципе, а к каким следует стремиться в первую очередь.

Яркий пример харизматического лидерства при полном отсутствии стратегических навыков – знаменитый Крестовый поход детей. Начался он в 1212 году, после того как французскому пастушку Стефану явился в видении Иисус. Он велел мальчику возглавить группу детей и освободить Иерусалим от мусульман. В представшей картинке море расступалось перед ними, как прежде перед Моисеем. На каждого, кто слышал рассказ Стефана о том, что с ним произошло, производили огромное впечатление высокий замысел, страсть и пылкое красноречие мальчика. Весть о явлении Иисуса Стефану дошла до Германии, и уже другой мальчик по имени Николас организовал свой крестовый поход; правда, в его видении ему наказали не воевать с мусульманами, а обращать их в свою веру. Итак, оба юных харизматика собрали множество последователей и отправились в полное невзгод путешествие.