Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Гигантская часть труда проектировщика систем состоит в том, чтобы найти и вычислить эти взаимодействия, или, как их еще называют, компромиссы. Стоит оптимизировать какую-то одну часть системы, и возникает очередная проблема выбора в отношении других узлов и комплектующих. Из-за ограничения, связанного с массой зонда, наша конкретная задача превращалась в чрезвычайно запутанную паутину конкурирующих друг с другом требований, и все их нужно было рассматривать в совокупности. Например, уменьшение массы радиоактивного энергоблока электростанции зонда означало снижение мощности радио; тогда она не будет превышать 35 ватт. Для компенсации этого недостатка можно было попробовать использовать более сфокусированную параболическую антенну и попытаться добиться ее более точной направленности на Землю. Это, в свою очередь, означало, что нам потребуются более чувствительные датчики, более сложный алгоритм управления и больше топлива для системы стабилизации управления в пространстве. Попробуйте уменьшить массу космического аппарата за счет утончения защитного слоя, установив источник радиоактивного питания на более длинной стреле, и тут же обнаружите, что стрела слишком сильно колеблется, очень затрудняя задачу управления.

Иными словами, каждая часть системы подлежала пересмотру и подгонке под потребности остальной системы. Много времени и сил ушло у нас на создание конфигурации, не допускающей расточительного дублирования узлов. Допустим, если одно устройство может выполнять несколько задач, к примеру защищать аппарат от солнечных лучей и микрометеоритов и при этом использоваться как контейнер для топлива, вес зонда уменьшится. Кроме того, мы постарались ослабить конкуренцию за электроэнергию между подсистемами, добившись оптимального распределения операций по времени.

Должен признать, ничто из того, чему нас учили на машиностроительном отделении Калифорнийского университета в Беркли, не подготовило меня к решению подобного рода задач. В университете я научился моделировать системы с применением математических методов, а затем минимизировать отдельные аспекты, скажем затраты или ту или иную погрешность. Но в ЛРД все было иначе. Мне требовалось очень многое знать обо всех подсистемах и их возможных взаимодействиях и постоянно держать все это в уме , чтобы представить себе потенциально эффективную конфигурацию. Сказать, что это была трудная задача, – не сказать ничего. Но именно в ЛРД, хотя тогда я этого еще не понимал, я начал изучать стратегии, чем занимаюсь до сих пор.

Автоматический зонд Voyager-1 запустили через четырнадцать лет после описанных мной первых исследований. Весил он 723 килограмма, то есть несколько больше исходно заявленных 544 килограмм – прежде всего благодаря улучшенной конструкции ракеты-носителя Titan IIIC. Зонд сделал фотографии и замеры на Юпитере и Сатурне. Исследователи умело использовали для лучшей навигации одну из телекамер, которая отправляла снимки расположения планет – спутников Юпитера на фоне звезд. Аппарат и сейчас работает; в настоящее время он летает в 125 миллиардах километров от Солнца, за пределами Солнечной системы. Зонд Voyager-2 не такой шустрый, но он уже побывал на Юпитере, Сатурне, Уране и Нептуне.

Главный урок, который я усвоил в отделе управления системами ЛРД, заключался в том, что эффективность системы является общим итогом возможностей и тщательно продуманного плана. С одной стороны, чтобы обеспечить бóльшую действенность системы при определенных заданных характеристиках, например массы или эффективности электроснабжения выводимого на орбиту объекта, необходимо как можно логичнее и теснее соединить отдельные компоненты и подсистемы. С другой – если существует возможность улучшить имеющиеся характеристики (технологии), идеальная интеграция частей уже не так важна. То есть при наличии более мощной ракеты-носителя или легких компонентов вы сможете удовлетворить требование в отношении массы конструкции с меньшими затратами времени и усилий на интеграцию отдельных частей системы. Этот компромиссный подход к обдумыванию и составлению общего плана и стал центральным элементом моего представления о стратегии.

Стратегия, базирующаяся на плане, представляет собой искусную конфигурацию ресурсов и действий, обеспечивающую реальное преимущество в конкретной сложной ситуации. При заданном наборе ресурсов чем сильнее конкуренция, тем больше потребность в продуманной, тесной интеграции ресурсов и действий. При заданном уровне сложности задачи потребность в тесной интеграции ресурсов и действий снижается при наличии ресурсов более высокого качества.

Эти принципы означают, что ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Если компания испытывает дефицит ресурсов, многие ее задачи будут решаться исключительно за счет тщательно продуманной интеграции отдельных компонентов системы. Однако, если в ее распоряжении ресурсов достаточно, скорее всего, она сможет ограничиться менее тщательной интеграцией 7. Иными словами, чем сложнее задача, тем нужнее хорошая, последовательная стратегия, базирующаяся на четком всеобъемлющем плане.

Из описанных выше принципов косвенно следует, что тесная интеграция достигается за счет определенных затрат. Это говорит о том, что мы не всегда стараемся достичь высочайшего уровня интеграции – как при проектировании машин и аппаратов, так и в бизнесе. Более интегрированную конструкцию труднее создать; она точнее сфокусирована, более хрупкая в применении и менее гибко реагирует на изменения. Например, для гоночного болида «Формулы-1» характерна четко интегрированная конструкция, и на треке он, конечно, обгонит Subaru Forester; но менее интегрированная конструкция Forester намного лучше при выполнении значительно более широкого круга практических задач. Когда проблема конкуренции стоит очень остро, как правило, необходимо пойти на соответствующие расходы и разработать максимально интегрированный продукт. Если конкурентная ситуация не столь серьезна, целесообразнее ограничиться менее высоким уровнем специализации и интеграции и, следовательно, охватить более широкий рынок.

Компании приобретают грузовики, офисное оборудование, фрезерные станки и машины для химического обогащения руд; они пользуются складами и нанимают выпускников средних школ и высших учебных заведений, юристов и бухгалтеров. Но ни один из этих входящих ресурсов обычно не относится к стратегическим. Активы и услуги данного типа вообще неспособны обеспечить конкурентное преимущество, потому что все конкуренты имеют доступ к практически идентичным активам и услугам, причем на одинаковых условиях. Стратегический ресурс – это актив, находящийся в относительно долгосрочной собственности компании, наращиваемый ею на протяжении длительного времени, созданный или открытый ею; это актив, который конкуренты не могут скопировать, не понеся при этом больших убытков.