Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Успех ведет к вялости организации, раздуванию штатов и расходов – и в итоге к упадку. Избежать такой трагической траектории удается очень немногим. Но именно этот вполне предсказуемый путь ведет компанию к очередному стратегическому скачку. Если вам нужен пример эффективной стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, ищите не компанию, пользующуюся долгосрочным стабильным успехом, а компанию, агрессивно и успешно завоевывающую рынок. Именно в ней вы найдете всесторонне проработанный и плотно интегрированный набор мер, процедур и рабочих методик. Например, Canon, сумевшая обойтись без патентов Xerox. Компания создала принципиально новую бизнес-модель, основанную на надежном тиражировании документов с применением компьютерной техники, а не централизованных высокоскоростных аппаратов для копирования в больших объемах. Можно вспомнить молодые годы многих славных компаний: Microsoft, опередившая IBM; Wal-Mart, обошедшая Kmart; Dell, отобравшая бизнес у HP, Compaq и IBM; выскочка FedEx, вытеснившая традиционных воздушных перевозчиков; Enterprise Rent-A-Car, успешно конкурирующая благодаря новой бизнес-модели с Hertz и Avis; NVIDIA, пришедшая буквально из ниоткуда, чтобы лишить Intel господства на рынке графических микросхем; Google, в корне изменившая систему компьютерного поиска и уверенно отбирающая часть рынка у Microsoft и Yahoo! Каждый случай свитетельствует, что все успешные компании использовали четко скоординированную конкурентную стратегию.

Людям всегда импонировала идея вечности, и мы надеемся, что стратегические новички обретают успех раз и навсегда; но это похоже на донкихотское стремление стареющего бизнесмена найти эликсир, обеспечивающий стабильное конкурентное преимущество. Вялость и инертность других, благодаря которым перед молодыми компаниями открылись новые возможности, подкарауливают и их самих. Со временем большинство таких компаний ослабляют интеграцию, начинают все больше полагаться на накопленные ценные ресурсы и все меньше – на мудрую бизнес-модель. Рассчитывая исключительно на прибыли, обеспечиваемые ресурсами, они неизбежно утрачивают способность к четкой интеграции, позволяя независимым «феодальным князькам» процветать в недрах своей организации и расширять ассортимент продуктов и реализуемых проектов настолько, что однажды интеграция станет просто невозможной. Столкнувшись с естественным замедлением роста, они какое-то время еще пытаются создавать видимость молодой энергии и энтузиазма благодаря смелым приобретениям других компаний. Но когда их ресурсная база окончательно устаревает, они падают жертвами очередного поколения дерзких, умных, предприимчивых новичков. Таков печальный цикл течения жизни, из которого, впрочем, можно извлечь весьма важный урок: искусству выработки стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, следует учиться у молодых выскочек на стадии раннего завоевания рынка, а не у позирующих на публику зрелых компаний. Проанализируйте, как Билл Гейтс утер в свое время нос гигантской IBM или как Nucor стала лидером переживавшей трудные времена сталелитейной промышленности, и вам станет ясно, о какой стратегии я говорю. Изучите нынешнюю Microsoft – и поймете, что такое зрелый гигант, пожинающий плоды былых побед, так же сильно привязанный к своей базе оборудования и богатому диапазону конфликтующих друг с другом инициатив и стандартов, как IBM в 1985 году.

С удовольствием приведу пример хорошей стратегии, в которой четко видны скоординированные элементы продуманного плана: американский бизнес по выпуску тяжелых грузовиков. Лидером по доле рынка тут считается Daimler AG (38 %). Такого результата компания добилась, выкупив в 1977 году у Ford проблемное направление по производству тяжелых грузовиков. Следующий по величине автопроизводитель – Paccar (25 %), за ним идут Volvo (20 %) и Navistar (16 %). Хотя Paccar занимает позицию посередине зрелого и вяло растущего рынка с очень жесткой конкуренцией, компания стабильно работает с весьма неплохими показателями. Рентабельность ее капитала в последние двадцать лет в среднем составляет 16 % – сравните со средними 12 % конкурентов Paccar за этот же период. Еще важнее, что прибыли компании на удивление стабильны – это отнюдь не характерно для отрасли, традиционно страдающей от сильных колебаний спроса. Компания не несла убытков с 1939 года, даже в труднейшие времена экономического спада 2008–2009 годов.

Главным движущим фактором стратегии Paccar является качество; ее бренды Kenworth и Peterbilt единодушно признаны самыми высококачественными грузовиками, производимыми в США. За свои отличные машины и их качественное обслуживание Paccar неоднократно получала награды исследовательской компании J. D. Power. Цена на грузовики Paccar довольно высокая, но, несмотря на это, компания умудряется сохранять сильную позицию на рынке.

Как можно продать грузовик по премиальной цене, то есть по цене, установленной на более высоком уровне, чем цены сходных продуктов? В теории все просто: машина должна работать лучше и служить дольше, чтобы в итоге затраты владельца на ее эксплуатацию были как можно ниже. Как известно, принимая решения о покупке, хозяева парков спецтехники оценивают мельчайшие различия в показателе «цент за милю», а разброс здесь в основном объясняется разницей в расходах на топливо и заработную плату. Например, если вы приобрели в 2008 году грузовик Kenworth T2000 (один из брендов Paccar) со спальным местом для водителя за 110 тысяч долларов, и машина за тот же год прошла целых 125 тысяч миль, вы, скорее всего, согласитесь ежегодно платить еще по 115 тысяч долларов в форме операционных расходов на топливо, техническое обслуживание, ремонт и страховку. И это не считая экономии в области зарплат и льгот для водителей. Именно поэтому, чтобы сократить расходы на топливо, Kenworth еще тридцать лет назад первой на рынке начала производить аэродинамические кабины грузовиков с низким лобовым сопротивлением.

Сохранять такое лидерство по качеству непросто по трем веским причинам. Во-первых, никто не поверит, что ваши грузовики самые надежные на рынке, до тех пор пока не убедится, что они действительно долго колесят по дорогам. Чтобы заработать такую репутацию, требуется немало времени, а вот лишиться ее можно в один миг. Во-вторых, конструирование поистине высококачественных машин – задача не из легких, по одним учебникам ее не решить. Конструкторы учатся друг у друга на протяжении долгих лет; компания накапливает мудрость буквально по крупицам, для чего ей приходится нанимать на работу и обеспечивать хорошим и стабильным рабочим местом самых талантливых инженеров. В-третьих, обычно довольно трудно убедить покупателей платить авансом высокую цену в счет будущей экономии, даже если выгоды однозначно подтверждаются цифрами. Люди, как правило, более близоруки, нежели предполагает экономическая теория.