Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

«Итак, надо полагать, наше обсуждение закончено», – заявляю я, иду к подиуму и начинаю собирать бумаги. Затем останавливаюсь, оглядываю аудиторию и говорю: «Если только у кого-нибудь из вас не возникли вопросы или сомнения по поводу наших выводов».

Мелисса, девушка в первом ряду, медленно качает головой. Я редко слышу, чтобы она что-нибудь говорила, поэтому сразу спрашиваю: «Хотите что-нибудь сказать, Мелисса?»

«Ну, – неуверенно начинает она, бросив взгляд на Мартина, – вообще-то я не думаю, что добавление в банку щепотки соды представляет собой такой уж огромный технологический прорыв. Вряд ли Crown – единственная компания, которая может это делать. Так почему же именно она отличается столь высокой доходностью?»

Я согласно киваю и кладу собранные бумаги обратно. Стоило мне чуть-чуть ее подтолкнуть, и Мелисса сделала очень важный шаг вперед. Она поставила под сомнение мнение Мартина и даже общепринятую точку зрения. Девушка указала на то, что производить специализированные контейнеры, возможно, не так уж трудно.

Я говорю: «Журнал Fortune, авторы учебных примеров для Гарвардской школы бизнеса и биржевые аналитики в один голос твердят, что суть стратегии Crown заключается в четком фокусе на выпуске упаковки для сложного содержимого – газированных напитков и аэрозолей. Но предположим, что мы с вами невероятно упрямы и хотим провести собственный анализ. Если вы серьезно относитесь к работе над стратегией, вы всегда должны проводить его. Стратегия не всегда то, о чем говорит СЕО или другой руководитель компании. Иногда они скрывают правду, иногда неверно оценивают ситуацию, а иногда, возглавив организацию, просто не знают, что привело или может привести ее к успеху. Но если мы не намерены автоматически соглашаться с мнением других людей, как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».

Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.

Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.

«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.

Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».

«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.

Второй ответ Резы быстр, но не до конца продуман. Когда человек сталкивается с вопросом или задачей, не имеющими очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый, казалось бы, разумный ответ, приходящий на ум, – словно это спасательный круг в бурном море. Проводя анализ, главное не останавливаться на этом, а непременно проверить, поддерживается ли ваше суждение достоверными фактами и свидетельствами. Мнение Резы – будто бы оперативная реакция на проблемы клиентов на руку только небольшим компаниям – согласуется с некоторыми имеющимися у нас фактами, но далеко не со всеми. Поэтому на доске я пока ничего не пишу.

После его ремарки повисает пауза. Но ее прерывает один из участников: «Возможно, целью Crown в данном случае являются сезонные производители». Я делаю шаг по направлению к доске. Другой парень добавляет: «Может быть, новые продукты?» Я стою у доски с маркером наготове и бормочу: «Более жаркое, чем обычно, лето; появление на рынке нового продукта… что все это означает?» Сразу два или три студента хором кричат: «Срочные заказы!» Это я и пишу в столбце «Цель» напротив строчки «Оперативность».

«Отлично, – говорю я. – Мы явно делаем успехи. Итак, судя по всему, политика технической поддержки нацелена на небольшие компании, а политика быстрой реакции – на помощь клиентам в выполнении срочных заказов. Эти две цели не совсем одно и то же. А теперь рассмотрим еще одну политику». И я добавляю в левой колонке новую строчку – «Производство».

В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.

Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».