Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Нередко наибольшие проблемы организации вызываются не внешними угрозами и неблагоприятными ситуациями, а внутренней энтропией и инертностью. Тогда наиболее приоритетной становится цель организационного обновления. Преобразование любого сложного организма – сложнейшая стратегическая задача. Руководитель должен продиагностировать причинно-следственные связи беспорядка и бездействия, выработать разумную направляющую политику, обеспечить внедрение необходимых новшеств, продумать лучший набор согласованных мер – все это позволит ему изменить установившуюся культуру и практику ведения дел, а также структуру распределения власти и влияния.

Организационная инертность бывает трех типов: инерция давно заведенной практики, инерция организационного культурного наследия, инерция доверительного отношения клиентов. Если руководитель стремится улучшить ситуацию в компании или пытается извлечь выгоду из неповоротливости конкурента, ему нужно помнить об этих трех категориях.

Сердцебиение любого крупного бизнеса – это ритмичный пульс стандартных процедур по закупке материалов, их переработке и реализации готовых продуктов. Другие действия менее размеренны и автоматичны, однако и они подчиняются четкому распорядку. Даже безудержная погоня за выгодными клиентами, расчет объема новых ресурсов, составление планов – все подобные мероприятия не более чем условия хорошо знакомой игры. Любая организация мало-мальски приличного размера и возраста зиждется на накапливаемых слой за слоем плотно закрепившихся знаниях и опыте, воплощенных в четко прописанных правилах «как это делается». Давно заведенный порядок работы не только ограничивает действия самыми привычными, но и задает характер отношения управляющих ко многим проблемам. Более того, установившаяся организационная практика усиленно охраняет устаревшие методы классификации и обработки информации.

Инертность организации хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая огромный разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.

Такая шоковая терапия имела место в 1978 году при отмене государственного регулирования в области авиаперевозок в США. За долгие годы жесткого контроля со стороны государства в отрасли сложились четкие процедуры управления авиакомпаниями и конкретные концепции конкуренции. Дерегулирование отрасли означало появление множества новых ограничений, но в первые годы после его введения многие авиакомании продолжали действовать по устаревшим, но хорошо знакомым правилам, без учета реалий новой ситуации.

Через два года после отмены регулирования в сфере авиаперевозок меня попросили помочь Continental Airlines решить ряд стратегических проблем, в том числе вопрос по приобретению новых самолетов. Компания владела большим парком авиалайнеров DC-10, и ей нужно было определить, стоит ли тратить около 400 миллионов долларов на новые машины. СЕО Ал Фельдман, только недавно покинувший Frontier Airlines, где занимал тот же пост, считался убежденным сторонником дерегулирования.

В течение десятилетий регулирования правительство устанавливало жесткие тарифы и определяло конкретные маршруты; вся конкурентная борьба между компаниями велась на поле репутационного соперничества, ограниченного исключительно качеством обслуживания пассажиров. Стандартной единицей производства в авиационной отрасли считаются предоставляемые пассажирам мили (available-seat-mile; далее ASM). Возьмите кресло, поднимите его на высоту тридцати двух тысяч футов и переместите на одну милю – вот вы и «произвели» одну ASM. Поскольку многие расходы на транспортировку фиксированные, эксплуатационные затраты авиакомпаний в расчете на одну ASM снижаются по мере увеличения длины маршрута. Расходы на обслуживание самолетов, амортизацию оборудования, уборку, питание пассажиров и даже некоторые затраты на содержание экипажа от продолжительности перелета не зависели. В итоге 367-мильное путешествие из Лос-Анджелеса в Феникс могло стоить 0,22 доллара за одну ASM, а значительно более долгий 2000-мильный перелет в Детройт – 0,09 доллара за одну ASM. Конгресс хотел, чтобы авиалинии активнее обслуживали рейсы в малые города. В годы жесткого контроля отрасли Комитет гражданской авиации США установил расценки, в соответствии с которыми стоимость коротких маршрутов была намного ниже, чем дальних. И авиакомпаниям приходилось обслуживать короткие маршруты. При этом убытки на них покрывались за счет прибыли на дальних, где Комитет установил цены гораздо выше себестоимости. В итоге все авиакомпании обслуживали комбинацию маршрутов разной длины.

Со мной работала небольшая группа специалистов, и с их помощью я составил прогноз наиболее вероятной картины ближайшего будущего отрасли. Наш анализ показал, что отмена регулирования в области тарифов приведет к более согласованным расценкам, то есть стоимость перелетов на коротких маршрутах будет расти, а на дальних снижаться. Получалось, что после отмены регулирования авиакомпания сможет получать прибыль только двумя способами: благодаря низким эксплуатационным расходам и «захвату» коротких маршрутов, которые ей нужно было умудриться ловко отобрать у конкурентов, не имевших достаточного объема перелетов. В те времена в отрасли бытовало мнение, что низкозатратные стратегии привлекут множество обычных клиентов, но пассажиры бизнес-класса останутся относительно нечувствительными к цене. Я думал иначе. Конечно, деловые люди летали часто, поэтому хотели передвигаться быстро и с комфортом, однако большинство бизнесменов не платили за свои поездки сами – командировочные расходы им оплачивали работодатели. А их как раз скорее заинтересует стоимость перелета, а не комфорт сотрудников. Да, пассажиры бизнес-класса любили комфорт, но станут ли компании платить за него дополнительные деньги? Мы пришли к выводу, что снижение цен на дальние маршруты поумерит желание переплачивать. Иными словами, по моим прогнозам, даже если коэффициенты загрузки вырастут, цены на билеты и, следовательно, прибыли авиакомпаний, вероятнее всего, снизятся.

Моя точка зрения в корне противоречила общепринятому мнению, безраздельно доминировавшему в отрасли, которая только что освободилась от регулирования. Длинные рейсы всегда считались прибыльными. Буквально за несколько месяцев до нашего сотрудничества с Continental отважный руководитель United Airlines Дик Феррис в беседе с аналитиками Уолл-стрит заявил, что его стратегия заключается в полной ликвидации коротких вспомогательных маршрутов и «в концентрации внимания на дальних рейсах – тех, где можно действительно хорошо заработать». По инициативе Ферриса United потратила три миллиарда долларов на строительство нового парка воздушных судов для дальних перелетов с узловым аэропортом в Чикаго. Приблизительно так же отреагировала на начало свободной эры Braniff International, введя новые магистральные маршруты. Continental могла поступить мудрее конкурентов, и я очень надеялся, что наш анализ укажет ей конкретный путь к этому.