Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Надо признать, правильные советы и прогнозы не всегда помогают тем, кто принимает решения. В случае с Continental довольно скверный бойкот здравому смыслу со стороны руководства отвлек внимание компании от динамики рынка. План закупки новых самолетов с треском провалился, когда тарифы не повысились, а убытки начали расти. Заметив бедственное положение компании, инвестор Фрэнк Лоренцо, уже контролирующий Texas Air, инициировал в 1981 году враждебное поглощение Continental. Высшие руководители компании никак не ожидали, что крошечная Texas Air сумеет воплотить свой агрессивный план в жизнь, и только к концу 1980-х им пришлось смириться с этим крайне неприятным фактом. Судьба Ала Фельдмана оказалась поистине трагической: в августе 1981 года, побежденный и страдающий от глубочайшей депрессии, он покончил жизнь самоубийством в собственном кабинете.

Фрэнк Лоренцо в 1982 году окончательно завершил процедуру слияния Continental с Texas Air. Спустя год вновь созданная компания обанкротилась – отчасти в результате тактического маневра, предпринятого с целью вывода ценного оборудования из заключенных ранее коллективных договоров. Новая Continental Airlines вышла из банкротства в 1986 году и вскоре поглотила компании Frontier, People Express и New York Air. Фрэнк Лоренцо продал свою долю в бизнесе в 1990 году.

С инертностью, которая является следствием устаревших или просто неверных практических правил, можно бороться, причем вполне успешно. Главным барьером в данном случае становится отсутствие гибкости высшего руководства компании. Если лидер убежден в необходимости перемен, они в организации будут происходить довольно быстро. Стандартные инструменты достижения такой цели следующие: наем новых управляющих из компаний, использующих более продвинутые и успешные методы работы; поглощение компаний, в которых хорошо поставлена организация труда; привлечение квалифицированных консультантов. Я предложил бы более простой и дешевый способ: пересмотрите заведенный порядок и измените рутинную практику; скорее всего, вам придется избавиться от сотрудников, придерживающихся устаревших правил; не избежать вам и полной реорганизации информационных отделов.

Я получил возможность досконально изучить феномен инерции корпоративной культуры на примере деятельности AT&T в 1984 году [21] К этому времени AT&T отошла от узкого традиционного бизнеса – местной телефонии; деятельность корпорации включала разные направления – это и исследовательская работа научного центра Bell Labs, и техническая инновационная работа производственного подразделения Western Electric, и поставка клиентам телекоммуникационных услуг, в том числе дальней телефонной связи. В наши дни сам бренд AT&T сохранился, но он уже относится к совершенно другому типу деятельности. Сегодня AT&T – конгломерат, то есть пестрое собрание телекоммуникационных и местных телефонных компаний. Bell Labs и Western Electric теперь принадлежат Alcatel-Lucent. Из AT&T выделилось подразделение, занимавшееся разработкой и администрированием корпоративных сетей связи, сейчас это самостоятельная компания Avaya. . Будучи корпоративным изобретателем первой в мире системы Unix, которая легла в основу операционных систем с открытым исходным кодом Linux и Mac OS X, AT&T просто обязана была стать крупным игроком в области информационно-вычислительной связи. Меня пригласили в качестве консультанта для разработки новых продуктов и стратегий.

Стратегические планы компании, составлять которые я и был призван помогать, в числе прочего включали разработку ключевых программных пакетов и их согласование с брендом AT&T 1. Мы планировали, что эти пакеты и модули расширения для них поступят в продажу в электронном виде – по телефонным линиям, с применением разработанных в AT&T «соединяющих компьютеров» [22] Интернет в начале 1980-х годах считался научной диковиной; его развитие в общенациональном масштабе началось только в 1986 году, когда проект стал финансироваться Национальным научным фондом США. . И наконец, мы были заинтересованы в появлении упрощенной версии Unix для ПК, способной поддерживать графический пользовательский интерфейс.

Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.

В связи с этим мне поведали историю о мобильной телефонии, идеологию которой Bell Labs разрабатывала с 1947 года, однако первое испытание сотового телефона в рыночных условиях в 1977 году пришлось проводить с использованием оборудования Motorola. Другая не менее впечатляющая история повествовала о системе видеотексной связи: в 1983 году, чтобы протестировать новую систему видеотекса Viewtron, AT&T специально объединила усилия с газетным концерном Knight Ridder. Система предназначалась для вывода новостей, прогнозов погоды, расписаний авиалиний, результатов спортивных состязаний и информации местного характера на экраны домашних телевизоров в виде текста. Но Bell Labs так и не удалось разработать программное обеспечение, способное удовлетворить хотя бы минимальные требования испытаний на рынке. Вместо нее софт для системы писала небольшая сторонняя компания Infomart, сотрудничавшая с Knight Ridder на условиях субподряда.

Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой, я самостоятельно написал простой код для демонстрации интерфейса – за три недели.