Ричард Брэнсон - К черту «бизнес как всегда»

В папке обнаружилось и несколько писем от мистера Дрейсона в поддержку моей идеи основать журнал для школьников. В этих письмах он рекомендовал меня людям, которые могли быть в чем-то полезны. В одном из них он писал:

«Я полагаю, с вами уже связывался Ричард Брэнсон, шестнадцатилетний паренек из Кобэм-Хауса – и будущий редактор журнала! Многие часы провел он над этим проектом и, несомненно, добился успехов в подготовке к будущей его реализации. Я сам беседовал с ним не один час, а также постарался представить его нужным людям. Однако факт остается фактом – я его не раз предупреждал на сей счет: в таком возрасте он вряд ли справится с организацией печатного издания и расходами, связанными с этим».

В другом письме славный мистер Дрейсон писал:

«У меня сейчас сидит шестнадцатилетний мальчик, Ричард Брэнсон – редактор нового общенационального журнала для школьников. Он уже обращался к различным знаменитостям и получил статьи от Джона Ле Карре, Ванессы Редгрейв, полковника Энрикеса, лорда Рассела, Йегуди Менухина, Пола Ферриса, Джули Феликс и других».

Более всего меня поразило в этих старых письмах то, что они выражали ту же самую ключевую мысль, которую я стараюсь донести до будущих предпринимателей: обсуждайте свои планы, работайте над ними вместе с вашим наставником, старайтесь достичь как можно большего в подготовке реализации вашей идеи. Игнорируйте пессимистов, если вы действительно чувствуете, что вам есть что предложить, четко рассчитайте финансовую подоплеку проекта, а дальше просто беритесь и делайте! Я – сделал. Письма, написанные моим тогдашним директором школы, датированы концом 1966 года. А во время рождественских каникул я окончательно решил оставить школу и заняться делом. Я и сейчас дивлюсь своей тогдашней уверенности в себе, хотя именно она вела меня по жизни, именно ею я стараюсь делиться с молодыми предпринимателями, как, собственно, и со всеми, кто спрашивает у меня совета. Месяцем позже, в январе 1967 года, я, старательно подбирая слова, писал прощальное письмо мистеру Дрейсону:

«…Просьба об отчислении может показаться поступком трусливым и непростительным, особенно после всего того, что Стоу и лично вы дали мне. Поверьте, я очень ценю все, что вы сделали для меня, – и бесконечно за это благодарен… Однако если я уйду в конце текущего учебного года, то смогу сделать гораздо больше и для Стоу, и для Великобритании – я в этом уверен».

На последующих страницах я изложил прочие свои доводы и написал:

«Я чувствую, что именно в этой роли смогу наилучшим образом отплатить Стоу за все хорошее, что получил здесь. Предоставив трибуну школьникам, и не только им, мы сможем вдохнуть энтузиазм и новые силы в Британию, начиная с самых юных наших сограждан».

Это не были просто слова. В 1960–1970-е годы во всем мире вершилась революция, и во главе ее стояла молодежь. Весной 1969 года я писал в редакторской колонке журнала Student :

«Мы должны быть толерантны к мнению каждого человека, и не только потому, что его мнение может оказаться верным, но и потому, что в борьбе мыслей и идей такие слова, как “знание” или “мудрость”, обретают смысл. Сколь бы обидными ни были неудачи и поражения в такой борьбе, они бесконечно лучше мертвого молчания людей, лишенных голосов».

Я убежден, что эта мысль справедлива и сегодня. Молодежь требует перемен. Она знает: дальше так продолжаться не может. И молодые люди говорят: «К черту “бизнес как всегда”!» Они хотят мира, они хотят чистой планеты. Они хотят унаследовать Землю, а не пустыню. В молодежи накопилось столько сил и энергии, что, если общество не направит ее в правильное русло, она станет непроизводительной и деструктивной. Именно это мы наблюдали в уличных бунтах в Лондоне в 2011 году. Каждый молодой человек имеет право на реальный шанс начать свою взрослую жизнь. Если же этого шанса нет, то более удачливые и обеспеченные должны задуматься над тем, в чем они могут помочь. Листая старые документы из папки, я поглядывал на юношей и девушек, стоявших на лестнице Стоу, – на улыбающиеся лица пяти южноафриканских стипендиатов Брэнсона, – и я ощущал огромную радость. Это было новое поколение – и в нем я видел будущее.

С Марком Кристоферсом я познакомился, когда он прибыл на один из званых обедов Fast Track 100. Он рассказал мне, что был венчурным капиталистом в Сити, когда ему позвонили два старых друга. Все трое росли в маленьком городке в Корнуолле и страстно увлекались сноубордингом. Вместе со своим отцом Кеном братья Гэвин и Эррон Кокинги с капиталом всего в 2000 фунтов стерлингов основали фирму по выпечке корнуолльских пирожков. Поначалу они даже спали в подвале, чтобы хоть на чем-то сэкономить. Они расширили сеть до пяти магазинов – все оказались прибыльными, что доказывало: их бизнес-концепция была верной. Однако медленное движение наличности и отсутствие внешнего финансирования привели к тому, что им пришлось продать все магазины, кроме одного.

Тогда-то они и обратились к Марку. Может быть, он, с его опытом работы в Сити, будет заинтересован в инвестировании и совместной работе с ними над раскруткой их бизнеса? Марк поехал в Корнуолл, где все вместе они принялись обсуждать новый бизнес-план. Он понял, что идея компании, выпекающей настоящие корнуолльские пирожки, располагающейся в Корнуолле, в которой к тому же будут работать местные люди, – здравая идея. И Марк согласился инвестировать 40 000 фунтов стерлингов. Бывшие подружки братьев Кокинг, сестры Виктория и Сара Барбер (с которыми братья сохранили вполне теплые отношения), вложили по 5000 фунтов стерлингов – и, вооружившись солидным бизнес-планом, составленным Марком, все включились в работу. Все они были друзьями, все увлекались серфингом и сноубордингом, все были переполнены энергией и чувством юмора – поэтому они и работали от души, и развлекались от души. Бренд для новой компании был очень важен. Они назвали ее West Cornwall Pasty Co, что давало понять: речь идет о региональном бренде, это звучало в лучших традициях солидного британского бизнеса.

Свой первый магазин они открыли в 1998 году, быстро росли, вскоре их магазины можно было встретить едва ли не в каждом городе Англии и Шотландии. Марк продолжал работать в Лондоне, но он был убежден, что, когда малый бизнес начинает расти, ключ к успеху в том, чтобы довольны были все: от работников до поставщиков. Поэтому частью его бизнес-плана было следующее: один из директоров каждый день звонил менеджерам магазинов – отчасти для того, чтобы уладить проблемы, прежде чем они станут серьезными, но главным образом для того, чтобы быть на живой связи.

– Это изначально был семейный бизнес, – сказал Марк, – и люди в нем чрезвычайно важны. Мы хотели, чтобы «семейный» характер фирмы сохранялся по мере ее роста.