Ричард Брэнсон - К черту «бизнес как всегда»

Очень скоро она снова горела желанием войти в организацию, которая инициировала бы перемены. Увы. Такой идеальной работы, где сходились бы бизнес и решение социальных проблем, не существовало. Джин обсуждала этот вопрос с Гордоном Маккаллумом, работавшим в ее группе. Однако она не знала одного: на тот момент я – в своем мировоззренческом путешествии – оказался в той же точке. Я хотел найти способ, который позволил бы Virgin сделать решительные шаги к тому, чтобы помочь людям и сделать мир лучше и богаче. Я решил основать фонд, чтобы все, причастные к работе Virgin Group, могли объединить усилия. Но на тот момент у меня не было реального видения того, как это должно выглядеть и на каких принципах работать – с тем, чтобы эффективность была максимальной. Чего я не хотел, так это создания очередной филантропической организации со стандартной структурой и стандартной целью – раздавать деньги. Необходим был новый способ. Я встречался с менеджерами группы, мы вместе искали новые идеи. Один из людей, с которым я обсуждал эту проблему, оказался Гордон Маккаллум. Он, в свою очередь, предложил Джин написать план и отправить его мне.

Получив этот план, я пришел в восторг. Наши мысли явно двигались в одном направлении. Едины мы были и в том, что у нас есть огромная возможность использовать мощную предпринимательскую энергию компаний Virgin Group для того, чтобы изменить мир к лучшему.

Я позвонил Джин и сказал:

– Привет, это Ричард Брэнсон. Мы в деле. Прилетайте в Лондон и давайте начинать.

Лишь гораздо позже Джин рассказала мне, что, положив трубку, она пустилась в пляс. Ей удалось найти работу своей мечты.

Когда она прибыла в Лондон, мы подолгу обсуждали с ней все вопросы: как поставить традиционную корпоративную филантропию с ног на голову, как уйти от классического «отделаться чеком» и стать реальным партнером организаций и компаний переднего края перемен, какие рычаги использовать, чтобы вовлечь всю нашу энергию в этот процесс. Мы хотели, чтобы буквально каждый член семьи Virgin ощущал себя частью этого сообщества глобальных перемен и понимал: все, что он делает, – каждый день – должно делаться с пользой для человечества и планеты. При этом мы хотели, чтобы Virgin делала то, что умеет лучше других: находила неисследованные проблемы, упущенные другими возможности, а затем с партнерами искала адекватные предпринимательские решения.

Я уже говорил, что стараюсь встречаться в течение года с сотрудниками каждой из компаний группы Virgin. Джин следовала за мной как тень. Она сама встречалась с людьми, большую часть времени беседуя с благотворительными фондами. Она консультировалась со всеми. Сотрудникам объяснили, что создающийся фонд будет для них самих – он станет мостом между ними и, более того, мостом, протянувшимся к другим людям, через всю планету, во всех областях деятельности, к людям, которые ищут не просто способ выжить, но достичь данного им потенциала. Мы не говорили сотрудникам, как это все должно строиться, – но мы спросили их, что они хотели бы видеть и чего они ожидают от нас. Буквально все реагировали с энтузиазмом. Даже название – Virgin Unite – и логотип родились вовсе не на совете директоров. Затем мы набросали предварительный план и… Virgin Unite стартовала в 2004 году на ежегодной летней вечеринке в моем доме неподалеку от Оксфорда.

Я объяснил, что мы хотим все делать совсем по-другому. Virgin Unite не будет очередным «кошельком благотворительности», а вместо этого станет интегральной частью философии Virgin Group и всего, что мы делаем. В течение последующих нескольких недель мы получили отклики от тысяч сотрудников компаний Virgin и сотен организаций, с которыми мы обсуждали, каким должен был стать фонд Unite. Все они хотели, чтобы Unite стала тем двигателем, который объединит инициативу людей и предпринимательские идеи для того, чтобы перемены произошли. Это стало началом пути для множества инициатив, о которых мы расскажем в нашей книге, – и это стало совершенно новым подходом к бизнесу для всей Virgin Group. Мы понимали, что это «путешествие без конца», по дороге учились очень многому у поразительных людей и организаций, о которых речь пойдет ниже.

Однако я заметил, что у нас с Джин существуют и некоторые мировоззренческие разногласия. Я уже говорил о том, что не верю в раздачу денег. Благотворительность должна работать как бизнес, нацеленный на перемены. Я убежден, что большинство людей – даже самых бедных и обездоленных – не желает, чтобы им говорили: надо делать то или это. Они хотят сами сделать свою жизнь лучше. Конечно, Джин с этим не спорила, но ее вечная страсть свести воедино бизнес, государство и социальные сферы не изменилась. Она считала, что компании группы Virgin сами должны инициировать перемены. Эти наши разногласия оказались очень полезными, потому что, раскачивая лодку в разные стороны, мы нередко приходили к совершенно новым решениям, которые мобилизовали наши компании в направлении перемен. Наш основной бизнес – гражданская авиация, а это значит, что у нас нет такого объема свободных денег, как у популярных стартап-компаний из сферы хай-тек. Так что нам приходилось быть более изобретательными, чтобы развивать созданные нами фонды.

Работая с Virgin Unite, я имел счастье встретиться со многими выдающимися людьми, которые давно работали над переменами – а глобальные перемены и есть сущность «Капитализма 24902». Когда наши компании двинулись по тому же пути, мы очень многому научились у таких бизнесменов, как Билл Гейтс, у таких социально ориентированных предпринимателей, как Аурет ван Хеерден, сыгравший значительную роль в борьбе с апартеидом, как Джефф Сколл, основавший компанию Participant Media и фонд Сколла, как Бодуэн Поэльманн, основатель голландской лотереи почтовых индексов, которая тратит миллиарды на решение социально значимых проблем. Учились мы и у компаний, таких как Innocent Drinks в Великобритании и PUMA (об этом мы с вами еще поговорим).

Как только Virgin Unite начала свою работу, я был поражен невероятной предпринимательской энергией людей, собравшихся вокруг этого нового подразделения Virgin. Это были самые разные люди: ведущие бизнесмены, представители социальных служб, филантропы, члены правительств, сотрудничавшие с Unite, чтобы помочь пробить дорогу новому капитализму и новому бизнес-подходу к глобальным проблемам. Особенно радовало то, что все инициативы исходили не от звезд или известных политических фигур. Наше новое сообщество было поистине «плавильным котлом» людей из всех сфер жизни. Их связывало желание слушать и учиться у тех, кто находится на переднем крае борьбы за перемены и новое видение бизнеса, – и абсолютная убежденность в том, что нельзя принимать неприемлемое. Я встречался с людьми, готовыми исповедовать эту философию всю жизнь – во всем остальном это были совершенно разные люди. Успешные бизнесмены бывают всех размеров и мастей, и – как я отвечаю тем, кто спрашивает у меня о секрете успеха (словно он и впрямь существует), – никакой мистики здесь нет. Со всей страстью относись к тому, что делаешь. Верь в себя, верь в свой товар, верь в своего клиента. Будь настойчив. Наделяй сотрудников полномочиями. Слушай внимательно. Развлекайся от души. Сегодня я добавил бы: «И приноси пользу». В конечном итоге «Капитализм 24902» – для людей и о людях, о необходимости найти правильных предпринимателей для нужного поворота в бизнесе, о необходимости убедить каждого сотрудника компании в том, что и он вносит вклад в происходящие перемены. Вот несколько историй, которые, я надеюсь, помогут ярче увидеть «Капитализм 24902». И начну я с двух точек малого бизнеса, о которых уже упоминал в начале главы. Jempson’s – это магазин, на который я наткнулся в Суссексе, когда пытался на кайтсерфе пересечь Ла-Манш. Он был основан семьей Джемпсон более трех четвертей века назад. Начинали они с малого, как и многие другие, – с крошечного магазинчика. С годами бизнес рос, однако семья никогда не пыталась вкладываться не по средствам, идя в ногу с местными возможностями и клиентской базой. Эндрю и Стивен Джемпсоны – третье поколение, работающее в этом бизнесе. Их традиции и бренд четко определены и заслуживают всяческой похвалы. Вот что они говорят: