Крис Скиннер - Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Интересно, что речь при этом не идет о закрытии банков и поглощении их новыми конкурентами. Все эти новые банки, за исключением eBank, принадлежат традиционным банкам, в основе которых – отделения. Это говорит о том, что новый банк скорее окажется успешным с новым каналом обслуживания, если будет специально разработан для этого канала; если этот канал не будет наложен на уже существующую структуру с отделениями. Иными словами, лучше создавать мультибрендовый банк, потому что банкам не очень удается мультиканальность, но обычно они очень хорошо справляются с каким-то одним каналом. Решение заключается в том, чтобы создавать отдельный банковский бренд для каждого канала обслуживания.

Некоторые банки уже начали двигаться в этом направлении, и HSBC со своим First Direct – тот самый случай. Использование отдельных брендов под каналы обслуживания не является пока стратегическим направлением движения банковского рынка, но, возможно, это было бы правильным выбором. Можно представить себе банк, у которого есть бренд для обслуживания в отделениях (HSBC), бренд для обслуживания по телефону (First Direct), бренд для интернет-обслуживания (Smile) и бренд для мобильного банкинга (Moven).

Это противоречит моему предыдущему утверждению о том, что не существует отдельных каналов, а есть только дополненные цифровые реальности. Дело вот в чем. Каждый из этих банковских брендов запускался в разные периоды: отделения – до 1970-х, колл-центры – в 1980-х, интернет-банкинг – в 1990-х и мобильный банкинг – в 2000-х. По этой причине каждый бренд наследует предыдущий структурный слой, который трудно поддерживать традиционному банку.

Банки, созданные до 1970-х годов, связаны своим устаревшим наследием. Даже интернет-ориентированные банки 1990-х сталкиваются с трудностями при внедрении мобильного обслуживания, так как они не разрабатывались с учетом этого нового для них канала. Так, например, один британский банк, запустивший интернет-обслуживание в 2010-м, уже закрыл его и переключился на мобильное обслуживание.

Создание банковского бренда специально под канал обслуживания – вот способ, вероятно, гарантирующий, что банк не будет отставать от инноваций, поскольку каждый новый бренд запускается со свежей инфраструктурой. Обратной стороной, очевидно, является неизбежное увеличение издержек, связанных с созданием новых брендов и банков с нуля. Однако это по крайней мере означает, что каждый банк нацелен на будущее, и по мере того как старые бренды будут выходить из употребления, банк сможет закрывать их с большей легкостью.

Банкам требуется творческое мышление

Введение изменений требует творческого похода как к обслуживанию, так и к разработке услуг. Если клиент обновился и освоил новые технологии, банк должен сделать то же самое, но в большинстве случаев этого не происходит. Банк связан устаревшими технологиями, а новые технологии подразумевают взаимодействие с людьми в их повседневной жизни, а не связь с организациями. Вот поэтому основные системы банка требуют изменений.

Двадцать лет назад банковский бизнес строился вокруг номера счета. Именно так банки и работали с клиентами – как с номерами. За два десятилетия банки переместились от номеров счетов к взаимоотношениям, поэтому банковские системы сегодня должны выстраивать взаимоотношения с клиентами через электронные сервисы удаленного обслуживания.

Система не может оставаться приспособленной для внутренних нужд банка, когда и клиент, и его технологии обновились. По этой причине так много банков сегодня меняют основу своей системы.

Они делают это потому, что пытаются сконцентрироваться на способах, с помощью которых клиенты хотят взаимодействовать с банками и потреблять их услуги, а эти способы по большей части мобильные и технологичные. Сложное взаимодействие между людьми, организациями и технологиями – это броуновское движение, в котором мы живем сегодня.

А в центре всего находится огромная неизвестная величина – человеческая способность творить и созидать. Современный мир дал клиенту возможность творить свою жизнь и с помощью технологий делиться этим со многими людьми. Благодаря этому меняются процессы, системы, структуры и взаимодействия.

Банки должны быть благодарны Google, Apple и Facebook за то, что те дали клиентам возможность делиться всем чем угодно, когда угодно и с кем угодно. Любой может создать что-то. Если это популярно, то имеет ценность. Компании – разработчики программных и информационных продуктов, такие как Polaris, могут создавать что-то для банков. У них есть возможность исключить посредников в виде информационных технологий. Они могут разрабатывать новые сервисы для банков, могут творить и могут встраивать их еще до того, как банки задумаются об этом. Тогда самая большая проблема в следующем:

• Как преобразовать бизнес?

• Как склонить банк к переменам?

• Как заставить организацию начать двигаться?

• Как заставить слона танцевать?

Единственный способ сделать это – разделить организацию на части и активизировать внутренние противоречия, чтобы обновить банк. Необходимы борцы за свободу, которые сломают старую систему и создадут новую. Эту освободительную силу представляет инновационная группа, которая должна быть отделена от существующей организации, поскольку последняя стремится сохранить бизнес как он есть. Иными словами, бизнес-инноваторы ведут борьбу с бизнес-консерваторами.

Традиционный бизнес будет противиться любым изменениям, так как он создал то, что сейчас работает. Это все равно что прийти к бизнес-консерваторам и сказать: «То, что вы сделали, неправильно». Именно поэтому бизнес-консерваторы не заинтересованы в разрушении существующей организации. Требуются инноваторы, чтобы подвергнуть сомнению все аспекты традиционного бизнеса и разработать способы преобразования организации. Основное направление деятельности инноваторов – сконцентрироваться на результате.

• Каковы ключевые последствия для клиентов?

• Что клиент хочет получить от банка?

• Каким они видят банк?

• Как они хотят работать с банком?

Именно этих перемен пытался добиться польский mBank, и в процессе реорганизации он поглотил материнский банк.

mBank: банк, который уничтожил своего родителя

Польский mBank – собственность BRE Bank, который в 2013 году принял решение провести ребрендинг всего банка под именем mBank. Являясь дочерним брендом банка BRE Bank, mBank был запущен в 2000 году с целью предоставления онлайн-обслуживания. Как же получилось, что интернет-банк одержал верх над материнским банком? Потому что это выгодно.

BRE Bank был основан в 1980-х, и теперь это четвертый по размеру банк в Польше. В 2000 году, на волне подъема интернета, BRE Bank запустил mBank, который занимался исключительно онлайн-обслуживанием. В этом качестве банк быстро развивался и стал крупнейшим польским интернет-банком и третьим по размеру розничным банком. Благодаря своему успеху mBank в 2007 году расширил свою деятельность на рынки соседей – Чехии и Словакии.