Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

В Атланте Дафт организовал отдельное подразделение бренд-менеджмента, названное Группой стратегического маркетинга, для ведения пяти международных брендов компании: Coke, Sprite, Fanta, Diet Coke и Coke Light. Но огромное количество маркетинговых задач решаются бренд-менеджерами на национальном уровне. «Их работа заключается в построении имиджа Coca-Cola, соответствующего не только продукту, но и местным условиям, т. е. тому, как люди строят свою жизнь, – объяснил Френетт. – Они должны разработать коммуникативную политику и программы, в которых все эти элементы гармонично взаимосвязаны».

Центральная база данных бренд-менеджмента постоянно пополняется информацией, полученной в ходе исследований потребителей и анализа сделок на розничном уровне. Френетт так описывает данный процесс:

«Чего мы сейчас добиваемся – так это возможности отслеживать продажи каждого товара, в любой упаковке, ежедневно, и так на протяжении всей его жизни. Мы идем в магазины и берем там оперативные данные. Так мы видим, что творится на прилавках, как дела с ценами, с упаковками, конкурентным окружением… Сегодня бренд-менеджер должен принимать во внимание отношение покупателей к товару, их поведение, все прочие значимые факторы и, таким образом, заниматься всеми составляющими формулы маркетинга, а не только рекламой».

Coca-Cola, в частности, знает, что Coke должна продаваться в двухлитровых бутылках рядом с пакетами попкорна для микроволновых печей в видеосекции типичного американского супермаркета. А на заправочных станциях нужно продавать пол-литровые бутылочки с закручивающимися крышками, умещающиеся в приспособлении для кружек в автомобилях. Все это служит для достижения цели компании: быть «под рукой, когда нужно». Но это также и создание необходимости в товаре.

Coca-Cola внимательно изучает влияние промоушн-акций на объемы продаж и потребительские предпочтения. Около 25 % рекламы Coca-Cola в мире занимает телереклама. Компания отказалась от обычной практики, при которой после короткого периода показа телероликов, прозванных «вспышками», следует несколько недель затишья. Вместо этого компания запускает рекламу постоянно, со средней интенсивностью, практически нон-стоп.

Продвижение на местах имеет огромное влияние на развитых потребительских рынках, как, например, США. «Потребитель привык все время получать информацию, – поясняет Френетт. – Люди окружены таким количеством информации… что, если мы не задействуем правильно рекламные площади в магазинах, не разместим там точного послания, мы упустим огромные возможности». На других рынках, где Coke не настолько известна потребителю, телевидение играет еще более важную роль, а Интернет является совершенно непаханным полем.

При всем своем опыте Френетт считает сложной задачей оптимальное сочетание глобального брендинга с локальным. Весь маркетинговый мир входит в новую реальность, частично ориентируясь на Coca-Cola. Глобально-локальный баланс составляет сильную сторону Coca-Cola, и Френетт говорит:

«Это часть парадокса нашего продукта. Он является мировым брендом и в общем-то универсален. И все же мы должны идти дальше и осознавать, что разные люди имеют разные ценности, обусловленные их культурой и стилем жизни, и мы должны быть частью этого. Это значит, что Соkе должна быть в школах и спонсировать местный мотозаезд, а также поддерживать местную футбольную команду и т. д. Такая система помогает вести бизнес в современном глобальном мире, понимать и чувствовать социальные тенденции на местах и является движущей силой, делающей Coke, возможно, единственным истинно интернациональным брендом».

Примечания

1. Ted Friedman, «The World of The World of Coca-Cola», Communication Research, Vol. 19, No. 5, October 1992, pp. 642–662.

2. Theodore Levitt, «The globalization of markets», Harvard Business Review, May/June 1983.

2

За родину: Ricard и национальный бренд

Я бы сказал, что бренд Ricard был не просто шикарным, он был экзотичным.

Патрик Рикар, генеральный директор Pernod Ricard

Барменша удивленно смотрела на меня, а я уже в третий раз повторил: «Ricard со льдом, пожалуйста… Знакомо ли вам это название?» Она пожала плечами с извиняющимся видом и сказала, что никогда о таком не слышала, хотя аперитив, о котором я спрашивал, – приятный анисовый напиток со вкусом ликера – имел самые высокие показатели продаж в Европе, а я находился в Амстердаме. В конце концов я согласился на Heineken, которое она могла бы наливать с закрытыми глазами.

Этот эпизод в баре открыл мне глаза на реальное положение с брендингом мире, в котором, несмотря на триумфальное шествие международных брендов, существуют мощные, но исключительно национальные бренды. И неплохо себя чувствуют.

Будь то Ricard или сигареты Gitanes во Франции, шоколад Hersheys и автомобили Chrysler в Америке, пиво Carling и компьютеры Tiny в Британии – национальные бренды процветали и будут процветать. Конечно, большинство из них пробовали выходить на зарубежные рынки. Многие, подобно Ricard, все еще стремятся к укреплению позиций за рубежом. Wal-Mart, например, должно быть, самая крупная розничная сеть в мире, хотя она вряд ли известна за пределами США. Сегодня она активно пытается стать глобальной. Однако есть в Wal-Mart что-то исключительно американское, как и в Ricard – что-то типично французское. Эти национальные черты никогда полностью не будут переведены на язык брендинга других культур, но они являются брендообразующими для некоторых марок, хорошо это или плохо.

Сильные национальные бренды могут быть совершенно непригодны для экспорта вследствие различий во вкусах и стилевых предпочтений жителей разных стран. Harley Davidson, например, имел сложности с выводом своей дерзкой, крутой марки мотоциклов на рынок Британии, где предпочитают изящные спортивные машины. Спиртные напитки типа Pirassununga 51 из Бразилии или Jinro Sujo из Южной Кореи тоже не имели большого успеха за пределами родины, так как у них слишком специфический вкус, хотя их продажи на национальных рынках настолько высоки, что позволяют им войти в список наиболее продаваемых спиртных напитков в мире (рис. 2.1).

«Сильные национальные черты порой создают труднопреодолимые препятствия при глобализации»

С другой стороны, национальные особенности могут сыграть на руку. Marlboro выигрывает за счет своего «американизма», Gucci пользуется своим итальянским происхождением, а Chanel – французским. Немецкое происхождение – одно из основных преимуществ Mercedes-Benz как бренда. Но сильные национальные черты, как бы то ни было, порой создают труднопреодолимые препятствия при выходе на мировой рынок – как это и было в случае с Ricard.

Эта неуниверсальность сдерживает выход Ricard за пределы Франции, но не делает сам бизнес непривлекательным. Как и другие национальные бренды, Ricard имеет огромный спрос во Франции, что придает его владельцу – компании Pernod Ricard – рыночную мощь и гибкость. Благодаря доходам, которые приносят продажи Ricard, компания может экспериментировать с другими продуктами, пользуясь доверительными отношениями с покупателями их основного бренда. До тех пор пока отношения выгодны для обеих сторон, даже если они не могут выйти за определенные границы, бизнес имеет прочную основу.