Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Чтобы понять, как работает этот метод (который я назвал «наложение текстур»), представьте себе эластичную оберточную бумагу, которую можно плотно приложить к изогнутой поверхности. В качестве первого примера я смог наложить изображение Микки-Мауса на волнистую поверхность.

Для иллюстрации некоторых других своих идей я использовал образы Винни-Пуха и Тигры. Может быть, я и не был готов работать на Disney, однако персонажи этой компании, как и прежде, были для меня идеалом.

В лаборатории Университета штата Юта мы изобретали новый язык. Один из нас мог придумать глагол, второй — существительное, а третий ломал голову над соединением этих элементов в нечто осмысленное. Мое изобретение, Z-buffer, стало прекрасным примером развития сделанного другими. Z-buffer был призван решить проблему, возникающую, когда один анимированный объект полностью или частично спрятан за другим. И хотя данные, описывающие каждый фрагмент спрятанного объекта, находятся в памяти компьютера (то есть при необходимости вы всегда можете увидеть этот объект), зритель должен видеть только то, что мы хотим ему показать. И проблема состояла в том, чтобы научить компьютер это делать. К примеру, если куб на экране частично загорожен сферой, то зритель должен был видеть поверхность сферы и части куба, не заслоненные ею. Z-buffer решал эту задачу, добавляя параметр глубины для каждого объекта в трехмерном пространстве, а затем давая компьютеру указание сопоставлять параметры объекта на переднем плане. На словах звучит просто, но реализовать это на деле оказалось крайне нелегко. Тем не менее Z-buffer присутствует в наши дни в каждой компьютерной игре и каждом компьютерном чипе, произведенном на планете.

После получения степени в 1974 году я покинул Юту с небольшим списком придуманных мной инноваций, понимая при этом, что смогу заниматься ими, лишь когда найду единомышленников. Мы с коллегами смогли добиться успеха в прошлом благодаря особой созданной специально для нас атмосфере. Руководители лаборатории понимали, что для получения результата они должны собрать под одной крышей людей с разными стилями мышления, а затем поощрять и поддерживать их автономию. При необходимости они могли вмешаться в процесс, однако всегда были готовы отойти в сторону и предоставить нам простор для действия. Я инстинктивно чувствовал, что такой новаторский «оазис» встречается крайне редко, но его стоит поискать. Я знал, что самое ценное, вынесенное мною из лаборатории Университета Юты, — это модель, придуманная моими учителями, позволявшая вести за собой и вдохновлять других креативных мыслителей. Теперь передо мной встала новая задача — либо найти для себя подобную среду, либо создать свою собственную.

Я покидал Юту с более четким пониманием своей цели и был готов посвятить ей свою жизнь. Мне хотелось создать первый в истории фильм с помощью методов компьютерной анимации. Однако я понимал, что это нелегкий путь. По моим расчетам, требовалось еще не менее десяти лет работы, чтобы понять, как правильно моделировать и анимировать персонажей и оцифровывать их в условиях комплексной среды. Только после этого можно было бы задуматься над короткометражным фильмом (не говоря уже о полнометражном). В тот момент я еще не представлял себе, что моя новая миссия связана с чем-то большим, чем технология. И только потом я понял, что креативность нужна не только в технологических, но и в управленческих вопросах.

В те времена практически ни одна компания и ни один университет не разделяли моего стремления создать фильм на компьютере. Каждый раз, когда я рассказывал об этой цели во время собеседований в университетах, в комнате наступало молчание. «Но мы хотим учить вас компьютерным наукам », — обычно говорили мои интервьюеры после паузы. Большинству ученых и преподавателей мои предложения казались несбыточной и дорогостоящей фантазией.

Затем в ноябре 1974 года в моем доме раздался странный телефонный звонок. Звонившая (это была женщина) представилась секретарем президента заведения под названием Технологический институт Нью-Йорка и попросила уточнить дату бронирования билета на самолет. Я никак не мог понять, что она имеет в виду. «Скажите еще раз, из какого вы института?» — попросил я. Почему она хотела, чтобы я полетел в Нью-Йорк ? Повисла неловкая пауза. «Прошу прощения — перед моим звонком вам должен был позвонить кое-кто еще», — пробормотала она и повесила трубку. Вскоре раздался второй звонок, который изменил мою жизнь.

Что значит «хорошо управлять»?

Будучи молодым человеком, я совершенно не представлял себе, что это такое, однако постепенно мне удалось понять, о чем идет речь. Для этого мне пришлось поработать на трех иконоборцев с совершенно различными стилями управления. Можно сказать, что я получил своеобразный ускоренный курс лидерства. За следующие десять лет я узнал массу информации о том, что должны и не должны делать менеджеры, что такое видение и заблуждение, доверие и высокомерие. Я узнал, что помогает развивать креативность, а что способно ее убить. По мере накопления опыта я начал задаваться вопросами, которые одновременно интересовали и смущали меня. Даже сейчас, 40 лет спустя, я не перестал задавать их.

Я хочу начать рассказ со своего первого начальника Алекса Шура, секретарша которого внезапно позвонила мне в 1974 году, чтобы забронировать для меня билет на самолет. Когда через несколько минут телефон зазвонил второй раз, в трубке раздался незнакомый голос. Мой собеседник объяснил, что работает на Алекса и что Алекс открывает на западном берегу Лонг-Айленда исследовательскую лабораторию по изучению возможностей использования компьютеров в процессе анимации. По его словам, деньги не проблема — Алекс мультимиллионер. Нужен человек, способный управлять этой лабораторией. Интересно ли мне это обсудить?

Уже через несколько недель я переехал в свой новый офис в Технологическом институте Нью-Йорка (NYIT).

Алекс, бывший ректор колледжа, не имел никакого опыта в области компьютерных наук. Для того времени в этом не было ничего необычного. Необычным был сам Алекс. Он наивно предполагал, что компьютеры вскоре заменят людей, и ему казалось крайне интересным возглавить этот процесс (тогда это было довольно распространенным заблуждением, тем не менее мы испытывали к Алексу горячую благодарность за готовность финансировать нашу работу). У него была довольно странная манера речи — смесь откровенного хвастовства, нелогичных предположений и странных словечек в стиле Безумного Шляпника. Один из моих коллег называл это «словесным салатом» (например, Алекс мог изречь: «Наше видение ускорит время, а потом и уничтожит его»). Нам, работавшим с ним бок о бок, порой было совершенно непонятно, что он имеет в виду. У Алекса была тайная (как он думал) цель. Он почти каждый день твердил нам о том, что не хочет стать следующим Уолтом Диснеем, и это заставляло думать обратное. В момент моего переезда он был захвачен идеей создания анимированного фильма под названием Tubby Tuba. У этого фильма не было никаких шансов — никто из работавших в NYIT не обладал ни умением, ни талантом придумывать интересные истории, поэтому сразу же после выхода он был бесславно забыт.