Билл Шлей - Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей

Учитывая все то, что мы видели на своем пути к написанию этой книги, и оглядываясь на то, что сделали основатели Rackspace исходя из собственных интуитивных знаний этих принципов, – теперь мы знаем, что дух П-компаний несет силу такого безграничного творчества и такой мощности, что любая компания, которая ее высвободила, оставит обычные компании далеко позади. В глобальном цунами жесточайшей конкуренции, которая мчится по нашему пути, выстоять смогут только П-компании, которые способны использовать эту мощь.

У всех П-компаний есть одна общая черта – культура веры. Это значит, что все они:

• созданы на основе общей миссии;

• используют сильные стороны участников команды;

• живут ценностями, которые заменяют собой любое личное расписание;

• любят своих клиентов;

• заботятся о членах своих команд;

• и безоговорочно верят, что инициативы, предпринятые для достижения этих ценностей – с помощью инноваций, расширения обслуживания, обдуманных рисков и иногда падений, дающих возможность учиться, – никогда не будут наказаны руководством компании, потому что каждый в компании работает на благо общей цели.

Это культура, которая бьется и живет внутри П-компаний.

Культура страха

Культура страха, с другой стороны, это старомодный, направленный сверху вниз, основанный на приказах вид культуры, который доминировал в западной экономике вплоть до цифровой эры. В культуре страха верховные руководители высшего звена живут на царском этаже, как можно дальше от шума, пыли и низкой заработной зарплаты фабрики, находящейся внизу. Они управляют, искореняя наши слабости, выявляя ошибки и наказывая за них, придираясь, сокращая материалы и расходы и все сильнее снижая коэффициент эффективности, что обычно также приводит к снижению качества и ценности. Культура страха заставляет людей жить в оборонительном, а не продуктивном рабочем состоянии. Сотрудники компаний, в которых она господствует, знают, что рискованное и инновационное мышление крайне опасно, потому что часто наказывается увольнением.

Культура страха создана, чтобы увековечить ценный статус-кво и подчиняться требованиям традиционной системы и стандартам. Это подход к бизнесу, который лучше работал в эру отсутствия или крайне медленных изменений – когда компании могли занять доминирующее место в категории и почивать на лаврах, которые предприниматели – основатели компании обеспечили на десятилетия. Компании, основанные на страхе, предлагают разумную компенсацию, которая помогает работникам принять корпоративную политику и подчиниться ей, потому что в ответ они получают некоторую лояльность: ожидание пожизненной занятости и достойной пенсии.

Не больше.

Сегодня эти рабочие места изобилуют руководителями и сотрудниками, которые остаются, потому что боятся потерять работу, а не потому что испытывают чувство принадлежности, которое любой человек хотел бы получить от работы. По сути, сотрудники в подобной среде приказаний и контроля в глубине души знают, что им не доверяют. В свою очередь, они проявляют дружелюбие, но в то же время опасаются своих руководителей и коллег.

Но самое главное – работники в культуре страха не могут психически или физически обслуживать клиентов так, будто у них есть две руки: радушно и с жизнерадостным настроением, чего все больше требует мир. Это сделать просто невозможно, если у вас есть только одна свободная рука, потому что второй вы должны оборонять себя.

Такое рабочее место редко бывает счастливым. А культура страха по определению не может быть предпринимательской. Ей суждено быть низвергнутой.

Культура веры: как она устроена

Помните Фиш-Кэмп в главе про настоящие команды? Эгги Техасского университета A&M живут в обширной культуре веры, хранимой десятилетиями десятками тысяч выпускников. Она началась с устойчивого супернабора ценностей, который охватывал правильное и неправильное, затем их закодировали в традиции, символы и язык. Она всегда ценится по достоинству и всегда дает членам команды презумпцию невиновности. В культуре веры значимо действие, а не пустые разговоры. Руководство обязано соответствовать самым высоким стандартам, как никто другой, поэтому подбор преданного миссии руководства среднего звена – одна из важнейших задач для П-компаний, особенно по мере их укрупнения. Руководители Армии обороны Израиля также считают это своей главнейшей проблемой. Они говорили нам, что могут решить ее только одним способом: заставив офицеров среднего звена служить ценностям, общей картине и маленькой картине так же серьезно, как и высшее руководство.

Каждым своим шагом руководители посылают сигналы через ряды подчиненных, либо соблюдая код ценностей, либо предавая его. Apple, например, долгое время рекламировала себя как место, где клиентам уделяется огромное значение и где очень ценят сотрудников. Но некоторые ее недавние действия могут поставить под сомнение ее культуру веры, вызвав глубокое опасение у клиентов, сотрудников и прессы по поводу того, останется ли корпоративная культура Apple верной своим предпринимательским ценностям после смерти Стива Джобса.

Один из примеров – их стремительное и глобальное уничтожение вспомогательных аксессуаров стоимостью в миллиарды долларов: не предупредив клиентов, компания сделала так, что все старые шнуры питания стали неподходящими для новых iPhone. Еще один пример – попытка насильно устранить приложение Google Maps с платформы iOS и заменить его программой Apple, которая не работала. Подобные решения руководства не только никогда не будут рассматриваться как желание поставить интересы клиентов на первое место, они еще и унижают работников, которые должны объяснять нововведения разозленным пользователям, и, будучи в свою очередь пользователями этого продукта, они также вне себя.

Мы, кроме того, слышали, что корпоративное руководство забрало заветный символ доверия и уважения у Apple Geniuses[104 - Персонал технической поддержки клиентов в магазинах Apple Store. Прим. пер.] и других членов команды, работающих в магазинах, когда они перестали обучать младших сотрудников кодексу работы с клиентами. Они запретили сотрудникам любого уровня повышать качество обслуживания клиентов, не взимая за это дополнительную плату, без разрешения вышестоящего руководства, если их здравый смысл подсказывает, что это правильное решение. Много бывших сотрудников Apple говорили, что были очень расстроены, узнав об этом; это решение уничтожило дух людей, оно сказало членам команды, что их руководители сократили свои инвестиции в доверие сотрудников, чтобы повысить прибыль крупнейшей компании мира по рыночной капитализации.