Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Компания гордится тем, что стимулирует создание долгосрочных партнерств среди своих талантов – это одна из уникальных черт Голливуда XXI века, где нормой считается скопление артистов (актеров, сценаристов, режиссеров и продюсеров), которые груп-пируются ситуационно для конкретных картин, а затем разгруппировываются. Являясь членами несокрушимой команды, сотрудники Pixar стремятся обуздывать свое креативное эго в пользу общего корпоративного духа, в отличие от любых других представителей отрасли. К примеру, Эндрю Стэнтон, который создал мультфильм «В поисках Немо» и режиссиро-вал «ВАЛЛ-И», охотно вернулся к амплуа рядового сотрудника анимационной студии после того, как принял непосредственное участие в создании этих двух мегахитов, демонстрируя тем самым скромность – невиданное качество в деловой сфере, а тем более в шоу-бизнесе.

В ответ на такую необычную степень лояльности Pixar поощряет своих сотрудников, всячески стимулируя их карьерный рост в долгосрочной перспективе. Например, каждого сотрудника – от аниматоров и бухгалтеров до охранников – поощряют уделять вплоть до 4 часов в неделю своему образованию. Сюда может включаться возможность посещения более 110 разнообразных курсов, предлагаемых в стенах Университета Pixar – «наше образование равноценно среднему специальному образованию в области изобразительных искусств и кинопроизводства», – как сказал декан Университета Рэнди Нельсон. «Зачем преподавать рисование бухгалтерам? – задает риторический вопрос Нельсон. – Потому что на уроках рисования мы не учим людей рисовать. Мы учим их наблюдательности. Нет в мире компании, которая бы не выиграла от более наблюдательных сотрудников».

Что еще важнее, Pixar стимулирует и воздает должное за творческий вклад каждого члена организации. Эта философия основана не на каком-то оптимистичном понятии «урав-ниловки», а на четком понимании суровых требований, связанных, как говорит Эд Кэтмулл, с «длительным и трудоемким процессом» создания уникального в своей исключительности фильма. Дальше он добавляет:

«В одном фильме мелькают десятки тысяч идей. Они просматриваются в каждом предложении; выражаются в игре каждой реплики; олицетворяются в каждом герое, в каждой постановке и в каждом элементе заднего плана; они проявляются в расположении камеры; в цветовой гамме, освещении и темпе.

Режиссер и другие креативные лидеры постановки не придумывают все идеи сами; каждый член творческой группы, состоящей из 200–

250 человек, вносит свои идеи и предложения».

Кэтмулл очень точно описывает реальность кинопроизводства, которую один критик когда-то назвал «наиболее сотруднической ключевой формой искусства с момента строи-тельства великих соборов в Средневековье». В сфере, которая регулярно возносит до небес нескольких индивидуумов, провозглашенных «креативными», такая честность – редкое явление, как и готовность уважать и чтить вклады, сделанные людьми на каждом организационном уровне. (И снова мы чувствуем присутствие социальных норм в великих организациях по созданию спроса, которые дополняют и обогащают рыночные нормы, превали-рующие в большинстве компаний, поощряя более глубокие партнерские отношения среди членов команды.)

Возможно, энтузиазм Джона Лассетера касательно поощрения вкладов каждого члена команды Pixar отчасти является реакцией на сокрушительное разочарование, которое он испытал на рассвете своей карьеры. Для Лассетера, который всю жизнь был ярым поклон-ником анимационных фильмов, сбылась мечта, когда его пригласили в команду Disney сразу после колледжа. Но будучи новобранцем под крышей самых известных аниматоров мира, он вскоре понял, что от него требовалось много делать и мало говорить. Когда он попытался

с юношеским пылом энергично «проталкивать» киношную идею на базе новомодной концепции компьютерной анимации, то невольно оскорбил своего начальника и был уволен – и это весьма болезненный эпизод из жизни Лассетера, о котором он никому не рассказывал долгие годы.

По иронии судьбы, в 2006 г. Лассетера назначат новым директором по производству и технологиям студии Walt Disney Feature Animation (это именно та студия, которая бесцеремонно избавилась от него несколько десятков лет назад), и такой чести он удостоился в основном благодаря способности студии Pixar получать идеи даже от самых молодых чле-нов креативной команды. Как сказал Лассетер: «Работать в Pixar сродни роли циркового артиста, когда вы смотрите в глаза парню, который стоит напротив вас и пытается вас поймать». Это возносит командную работу на беспрецедентно высокий уровень.

Но, возможно, центральным столпом, на котором держится система Pixar, а также свя-зующей нитью для всех разнообразных специфических креативных стратегий, которые компания использует в своей работе, является ее способность начать процесс создания фильма с простого вопроса: «Какие фильмы мы с семьей захотим посмотреть?»

Любой, у кого есть хотя бы искра креативности, может дать на этот вопрос проница-тельный и потенциально ценный ответ – именно поэтому Pixar поощряет поток идей от каждого сотрудника компании. Желание задавать этот вопрос при каждом удобном случае и способность следовать ответам, куда бы они ни привели, – это голливудская версия качества, которую разделяют все великие создатели спроса: наличие мужества взаимодействовать с потребителями и серьезно воспринимать все то, что они говорят.

Следуя этим принципам, студия Pixar сумела создать неординарную систему для понимания того, как происходит создание спроса, а также для последующего создания 11 блокбастеров кряду, которые сумели завоевать признание критиков, профессиональные награды и коммерческий успех (см. таблицу ниже).

Студия Pixar сумела бросить вызов закону Голдмана в основном благодаря тому, что смогла найти способ отыскать и включить в работу личную гениальность каждого из своих сотрудников. «Никто ничего не знает» – да, на первый взгляд, это так, но когда вы объеди-няете интеллектуальный потенциал и креативные ресурсы сотен самых талантливых умов Голливуда, в результате рождается озарение, которое представляет собой намного более выносливую и устойчивую материю, чем гениальность одного-единственного человека.

*

Многократный успешный выпуск продукции (тот, что требуется для создания целого успешного портфолио) – не экономическая функция, и не имеющаяся в наличии технология, и даже не типы продукции, которую выпускает компания. Успех приходит к тем, кто строит системы для создания спроса.

Ведомые законом Голдмана, многие организации выпускают несколько проектов, направленных на создание потенциального будущего спроса, – это равносильно достоверно известному факту, что человек, играющий в лотерею, как правило, покупает сразу несколько билетиков вместо одного. Научно-исследовательские проекты в студии Pixar представляют собой именно такую версию: «100 ставок», где каждый проект представляет многообеща-ющую идею, у которой есть все шансы стать хитом следующего года. Похожие стратегии используются и вне стен бизнеса: фонды и правительственные организации финансируют многочисленные опытные программы в таких областях, как медицинские исследования и экономические разработки; отделы образования поддерживают многие чартерные школы30 в их стремлении опробовать многообразие методик преподавания. В каждом отдельном случае они надеются на создание одного-единственного блокбастера, который сумеет сгенерировать существенный уровень спроса, компенсируя тем самым остальные неудачные попытки, – и едва ли особенности этого блокбастера можно спрогнозировать заранее.