Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Кампания Вейджелоса обеспечила Merck магнетической привлекательностью для сотен молодых ученых. Вейджелос, терапевт и опытный исследователь, мог самостоятельно проверить всех новобранцев и работу, которую они проделывали, провести интервью с потенциальным кандидатом, регулярно просматривая результаты клинических испытаний, поощряя наиболее талантливых исследователей и предлагая новые подходы, которые зачастую окупались сторицей.

История Доктора Артура Патчетта представляет собой яркий пример того, как система Вейджелоса открыла научный потенциал Merck. Патчетт присоединился к компании вскоре после получения степени доктора наук в Гарвардском университете. Великолепный исследователь, он быстро шел по карьерной лестнице и вскоре стал главой отдела синтетической химии. Как бы там ни было, он оказался далеко не блестящим руководителем и был «сослан» в приходящую в упадок старую лабораторию, где начальство поручило ему смешивать слу-чайные пептиды, работая с минимальным креативным или производительным потенциалом. Он занимался этим уже на протяжении 2 лет, когда в Merck пришел Вейджелос.

Однажды во время своего регулярного субботнего обхода лаборатории Вейджелос натолкнулся на Патчетта. Послушав, как тот умеет высказываться по спонтанным ассоци-ациям и делать наброски связей на доске, Вейджелос осознал, что Патчетт был «гением в области химии».

Вейджелос предложил Патчетту работу над проектом, инициатором которого он дол-жен был стать. Созрев для перемен, Патчетт с легкостью согласился. За последующие нескольких лет Патчетт и его команда успешно изучили новые препараты от высокого кро-вяного давления и сумели внести неоценимый вклад в изучение холестерина. Потом Вейджелос скажет: «Арт Патчетт был одним из наиболее креативных химиков в Merck, ему про-сто надо было позволить быть продуктивным – нельзя диктовать ему, что делать». Такие истории, как правило, переходят из уст в уста в узких кругах, и именно они помогли сделать Merck (под началом Вейджелоса) тем самым местом, куда стремились талантливые и амби-циозные ученые.

К концу 1980-х гг. бюджет компании Merck на научно-исследовательскую деятельность представлял десять процентов от инвестиций всей фармацевтической индустрии. В 1988 г. компания ровно 11 % своего дохода потратила на научно-исследовательскую деятельность, что оказалось более высоким процентом по сравнению с любой другой компа-

нией и более чем 5-кратным увеличением инвестиций с уровня 1976 г., когда они составляли всего 2 %. Особое инвестиционное внимание уделялось областям исследований, на которые отмечался самый большой спрос, – областям, в которых хронические заболевания требовали постоянного медицинского ухода, текущая терапия не была достаточно эффективной или где могли быть получены преимущества для множества пациентов. Ученые нечасто задумыва-ются о спросе, когда расставляют приоритеты, но Вейджелос всегда об этом думал.

Ведомая своими принципами, Merck концентрировалась на сердечно-сосудистых забо-леваниях, СПИДе, раке, артрите, болезни Альцгеймера и остеопорозе. Как и у всех фармацевтических компаний, в ассортименте продуктов, находящихся в разработке, у Merck было больше 10 препаратов. Но Вейджелос успешно сузил зону внимания компании до 6 или 8 потенциальных кандидатов. Он преуспел в одержимом ориентировании компании на проекты по разработке лекарственных средств, которые решали самые неотложные проблемы, бросая на их решение критические массы ресурсов, внимания и эмоциональной энергии, которая требовалась для осуществления прорыва.

Финальный штрих подхода Вейджелоса – его еретическое отношение к Управлению США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) – организации национального масштаба, чье одобрение требовалось для выпуска нового лекарства на рынок. Для большинства фармацевтических компаний FDA выступало скорее анти-героем или даже врагом. У Вейджелоса было иное отношение: «Предлагаю рассматривать FDA в качестве очень важного клиента».

Сказано – сделано. Новое ориентирование изменило отношение в стенах компании Merck. Вместо того чтобы спросить: «Что нам следует делать, чтобы FDA с нас „слезло“ с наименьшими затратами?» – исследователи Merck начали ставить вопрос иначе: «Какая информация потребуется этому важному клиенту, чтобы принять решение?» – а затем принимали те меры, которые были необходимы. Документы и презентации были «выли-заны» и отполированы, и одобрения FDA стали в компании «частыми гостями».

В результате новаторской системы управления портфолио, изобретенной Вейджелосом, Merck произвела больше препаратов, пока он был в должности, чем три конкурирующие фармацевтические компании, вместе взятые (см. таблицу ниже). Рационализируя процесс идентификации самых многообещающих проектов, акцентируя важность привлечения и мотивации талантливых людей, а также превращая процесс получения одобрения от FDA в часть программы по обслуживанию клиентов, Вейджелос преобразовал процесс производства лекарственных средств из системы, работающей наугад, в систему, которая давала стабильные и прогнозируемые результаты.

«Никто ничего не знает»? Скажите это Рою Вейджелосу.

После того как Вейджелос ушел на пенсию, система, которая слаженно работала на протяжении более 20 лет, начала давай сбой вследствие небрежного к ней отношения. Интересно, отличались ли бы результаты по созданию спроса на продукцию Merck, если бы уникальную систему Вейджелоса холили, лелеяли и продолжали развивать?

* Ивермектин относится к группе ветеринарных препаратов, для которой не требуется одобрение FDA; он впервые поступил в продажу в 1981 г.

*

Одна мощная система по генерации спроса, которая продолжает развиваться, – это система венчурного фонда Kleiner Perkins. Основанный в 1972 г., фонд Kleiner Perkins является лидирующей компанией венчурного капитала в США, которая добилась колоссального успеха на поприще создания спроса в весьма необычном мире – в мире венчурного инве-стирования в стартапы.

Инвестирование в существующие компании, как все мы знаем, – откровенно сложная задача. Даже когда компания уже становится зрелой, рынки – ярко очерченными, а к козырям добавляется многолетняя история, подавляющее большинство управляющих инвестициями (согласно некоторым источникам, их количество составляет ни больше ни меньше, как 80 %) неспособны обеспечить среднюю рыночную доходность.

А сейчас представьте себе другую инвестиционную арену – там, где нет истории и хорошо очерченных рынков, где вы должны инвестировать в компании, которые находятся на расстоянии 5–10 лет от продажи первого и единственного своего продукта. Многие компании проваливаются на этом болезненно длинном пути, отделяющем их от рынка, – и некоторые с треском. Всех причин не перечесть, но можно выделить 4 основных риска: