Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение проблемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.

Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными успехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни.

Поставленная им цель — создание организации, которая со временем поможет миру избавиться от бедности и связанных с ней проблем, которые он испытал в своей молодости, — могла стать делом всей его жизни. Это была миссия, способная придать смысл его существованию и его прошлым страданиям. Это была судьба, способная облегчить любое чувство вины, связанное с его успехами, судьба, о которой он мог бы мечтать 39. Это было призвание, способное вдохновить его как личность, как менеджера и как лидера.

Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все меньше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придающем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президентов компаний, превращаются в невидимые части своей организации. Таро Нава, автор, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что „молоток бьет по торчащему пальцу“. Даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой характер или индивидуальность. Это противоречит японской культуре» 40.

К. М. же продемонстрировал и свою индивидуальность, и свои убеждения. В результате он стал весьма заметной личностью в MEI. Некоторые работники считали его странным, сложным для понимания человеком. Но большинство находилось под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, причем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновенным энтузиазмом.

На первом этапе компания не имела какой-либо формальной организационной структуры. Коносуке, Мумено и другие делали все, что было необходимо в определенный момент. Позже возникла специализация, и в начале 1920-х гг. уже была создана общепринятая структура — группы работников, объединенные в отделы: производственный, сбыта, конструкторский, бухгалтерия и т. д. 1

В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели) [31] Четвертое отделение было создано в 1934 г. . Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая весь цикл разработки, производства и сбыта товара 2.

Менеджеры новых подразделений получили возможность сконцентрироваться на более узких, чем раньше, проблемах в области определенных видов продукции и при этом иметь более широкий подход к проблемам функционирования бизнеса и его результатам. Так, руководитель Первого отделения больше не был связан с лампами, батареями, проводной аппаратурой, нагревателями или синтетическими смолами. Он занимался исключительно радиоприемниками и должен был думать об их производстве как о самостоятельном бизнесе, а не только о том, как их сконструировать, изготовить и продать.

В то время такая организация была необычной. С момента возникновения корпораций в XIX в. и до 20-х гг. XX в. организация промышленных фирм развивалась по пути, аналогичному пути, пройденному MEI, — от отсутствия специализации к функциональной структуре, в которой работники, выполняющие сходные обязанности, объединяются в соответствующие крупные подразделения. Широко известно, что первой компанией, эволюция которой вывела ее за рамки функциональной структуры, была General Motors. В 1921 г. Альфред П. Слоун разделил эту автомобилестроительную фирму на отделения (divisions), каждое из которых имело свои функциональные подразделения по производству, сбыту, финансовому учету и управлению персоналом. Отделения четко различались по производимому продукту — «Бюик», «Шевроле», «Олдсмобиль» и «Кадиллак», — а также и по сегменту потребительского рынка 3.

Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны. General Electric, считающаяся одной из первых последователей дивизионализации, перешла к этой структуре в 1952 г. 4В 1960-х гг. сотни других ведущих промышленных корпораций поступили аналогичным образом, нередко с помощью управленческого консалтинга фирмы McKinsey. Но даже тогда в структурировании крупной организации и делегировании полномочий ее нижестоящим звеньям лишь немногие пошли столь далеко, как Мацусита в 1930-е гг.

Хотя исторические материалы не дают четкой картины, очевидно, что MEI была одной из первых компаний в мире, принявших дивизиональную структуру 5. Лидерство К. М. в этой области тем более замечательно, что он не копировал General Motors или кого-либо еще. Он просто создавал то, что считал тогда наиболее подходящим способом воплощения своей новой миссии и принципов бизнеса 6.

Идея дивизиональной структуры возникла еще в 1927 г., когда Matsushita Electric начала производить электронагреватели. К. М. назначил одного из руководителей ответственным за все операции, связанные с этим производством. Хотя такая мера создавала определенные проблемы, например, вела к некоторой потере экономии на масштабе, она продемонстрировала и многие достоинства. Расширение ответственности способствовало росту дивизионального менеджера как бизнесмена и предпринимателя. Независимость от остальной организации стимулировала творческое отношение и усердие всего персонала. Небольшие размеры и четкая специализация побуждали каждого участника мыслить категориями всего бизнеса, а не своей узкой задачи 7.

В 1927 г. оставшаяся часть компании была по-прежнему организована по функциональному принципу. По мере роста функциональных подразделений неизбежно росла и специализация работников. В какой-то момент в начале 1930-х гг. К. М. обратил внимание на то, что люди стали терять видение более широкой картины, включающей удовлетворение потребителей и финансовые результаты. Они все более сосредоточивались на своих узких функциях — установке изоляции, учете денежных поступлений, отборе работников при найме и т. п. Лишь Мацусита, Иуэ и некоторые другие сотрудники чувствовали ответственность за общее состояние различных производств. К. М. надеялся остановить эту тенденцию путем передачи ответственности на более низкие уровни организации, а также расчета доходов, доли рынка и прибыли по каждому из новых отделений.