Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Такая организационная форма была необычной для Японии. В начале 1930-х гг. японские предприятия были организованы по функциональному принципу и часто имели большой штат корпоративного управления. Более того, при явном доминировании групповых принципов управления отдельные лица практически не наделялись какой-либо ответственностью. Ответственность возлагалась на всю группу. Б MEI групповая ответственность также имела значение, но при этом, например, генеральный менеджер отделения утюгов наделялся ответственностью и отчитывался за весь данный бизнес. То же самое относилось и к начальнику участка № 4 на заводе батарей № 2. Спрятаться за «группу» было невозможно 18.

Это делегирование полномочий и ответственности, вероятно, спасло MEI от проблемы, часто возникающей у очень успешных предпринимателей. В условиях, когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К. М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могло превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогла противостоять такой тенденции. Ответственность была возложена на многих других людей. К. М. получил новую роль, к которой ему предстояло приспосабливаться. Возможно, наилучшей иллюстрацией последовавшего роста может служить пример Иуэ [33] Аратаро Такахаси также вырос в очень сильного руководителя, впоследствии став председателем совета директоров MEI. . Из фирм, где преобладает культовая личность, «вторые номера» уходят довольно редко, а если и уходят, то никогда не повторяют достижений харизматического лидера. Тем не менее Иуэ после Второй мировой войны основал Sanyo Corporation.

Дивизиональная структура и сопутствующие ей принципы стали главной отличительной особенностью организации Мацуситы. Все имеющиеся данные свидетельствуют об ее успешности. Обычно, превысив численность занятых в тысячу человек, фирма замедляет свой рост, но реорганизованная и увлекаемая миссией MEI продолжала быстро развиваться на протяжении всех 1930-х гг.

В феврале 1932 г. был создан отдел экспорта, что, вероятно, также было новшеством для фирм электротехнической промышленности Японии. К 1933 г. компания производила более 300 видов продукции. В декабре 1935 г. Matsushita Electric была официально преобразована в корпорацию, имеющую девять отделений и четыре дочерние компании. В 1936 г. было организовано новое производство электроламп, вентиляторов, граммофонов, систем местного вещания, торшеров и счетчиков. В 1937 г. были созданы новые производственные мощности для выпуска аккумуляторов, проигрывателей, усилителей, микрофонов, мегафонов и электросушек для волос. В этот период численность занятых увеличилась с 1102 в 1932 г. до 1579 в 1933 г., 2183 в 1934 г., 2874 в 1935 г., 4007 в 1937 г., 6672 в 1939 г. и 9346 в 1941 г. 20

Несмотря на успех дивизионализации в General Motors и MEI, эта организационная инновация не получила широкого распространения До конца 1950-х — начала 1960-х гг. Для некоторых компаний препятствием в переходе к дивизиональной форме служила недифференцированная структура производства, ориентированная на единственный вид продукции. Во многих других случаях мощные функциональные отделы выступали против изменений, опасаясь ослабления своего влияния. Еще одну группу причин, удерживающих высшее руководство от введения новой организационной формы, составляли недоверие к среднему звену менеджмента, отсутствие талантливых управленцев или недостаточность механизмов контроля над отделениями как единым целым.

Специфические условия, сложившиеся в Matsushita Electric, делали большинство из этих барьеров менее существенными. Фирма располагала множеством продуктовых линий, которые могли быть отделены друг от друга и переданы различным отделениям. Она не имела огромных функциональных подразделений, руководимых влиятельными лицами с узкими интересами. У нее был высший исполнительный руководитель, доверявший другим. Наконец, ее сильная организационная культура помогала придавать всем группам единое направление развития.

Дивизиональные организации практически всегда предоставляют своим составным частям большую самостоятельность, чем функциональные структуры. Но для успешного функционирования всей корпорации как единого целого в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы относительно самостоятельные подразделения действовали в общих, а не только в своих местнических интересах. Добиться подобной интеграции порой весьма трудно. Matsushita Electric сумела решить эту проблему с помощью сильной корпоративной культуры, подчеркивающей нацеленность на общее благо. Трудно представить себе успехи MEI после реорганизации 1933 г. без такого объединительного культурного фактора 21.

Однако отсутствие существенных препятствий к дивизионализации еще не объясняет, почему Matsushita Electric оказалась одной из первых компаний в Японии и, возможно, во всем, мире, принявших эту форму организации [34] Некоторые наблюдатели считают, что MEI была первой в Японии корпорацией, принявшей дивизионализацию. Я не располагаю данными, способными подтвердить или опровергнуть эту точку зрения. . Когда людям, знавшим К. М., задавали вопрос, почему он выбрал эту структуру задолго до других фирм, большинство склонялось к одному и тому же ответу: из-за своего плохого здоровья 22.

Проблемы со здоровьем, впервые появившиеся в 1913 г., периодически давали о себе знать на протяжении 1920-х и в начале 1930-х гг. В своих записях Мацусита, как правило, не распространялся о своей болезни, лишь иногда упоминая о туберкулезе или проблемах с легкими, сообщая только, что был болен. Периодически оказываясь прикованным к постели, он был вынужден полагаться на других. И дивизиональная система, по мнению многих, стала естественным следствием этого.

Но имелись и другие важные причины. Открытость босса к новым идеям и его обостренное чувство независимости превращали его в человека, менее других склонного копировать чужие действия. Его двадцатилетний опыт в мелком бизнесе дал ему понимание преимуществ небольшого размера. Его вера в его высокое предназначение делала его менее заинтересованным в обладании властью, что обычно свойственно высшему руководителю в рамках функциональной структуры, и заставляла думать о результатах, которых можно достичь с помощью дивизиональной системы [35] Переход к дивизиональной структуре означает передачу властных полномочий ее нижестоящим звеньям. Высшие руководители и главы функциональных подразделений, пользующиеся преимуществами своей власти, нередко противодействуют таким изменениям. Тот факт, что столько фирм так долго сопротивлялось дивизионализации, отнюдь не с лучшей стороны характеризует значительное число топ-менеджеров XX в. . Возможно, именно его в высшей степени амбициозные цели побуждали его искать более эффективные организационные формы.