Тревор Мерриден - Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

«Выматывающий» временами может означать «доводящий до белого каления», но здесь Оллила категоричен: план не должен отделять стратегию от организации или от выполнения деловых процессов. Эта постоянная переоценка инноваций простирается на весь путь работы Nokia. Оллила говорит, что его часто спрашивают, какого рода новшества они собираются ввести в ближайшее время.

«Я думаю, первым моим комментарием будет то, что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в которой инновации играют определенную роль».

Продолжая, он говорит, что новшества будут введены в компаниях с одинаковым подходом к инновациям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерывную конкурентоспособность.

Давайте сконцентрируемся на процессах, обеспечивающих соответствие нововведений нуждам покупателей.

1. Пристальное внимание к покупателю в отношении его образа жизни, так же как и желаемой функциональности товаров и услуг.

2. Предоставление новаторам возможности разрабатывать направления, которые могут быть интересны, без необходимости доказывать заранее, что они окупятся.

3. Не «расстреливать» кого-то, когда какой-то исследовательский проект окажется неудачным.

4. Создание гибких планов с постоянным их пересмотром, встроенным в сам новаторский процесс.

5. Сделать доступным опыт всех команд, вовлеченных в новаторский процесс.

Однако применение инноваций имеет одно «но» – новшество вводится только в том случае, если его принимает покупатель . Конкуренция означает больше, чем интересные новые идеи. Она означает предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не альтернативные варианты товаров и технологий.

«Ключевым фактором конкурентоспособности является брэнд. Когда представляются новые технологии, многие люди вначале чувствуют себя слегка неуверенно. Нужно ли мне это? Смогу ли я это понять?

Несложный и узнаваемый брэнд, разумеется, предпочтительнее. Потребители скорее доверяют старому брэнду, когда речь идет о новых решениях или нововведениях, чем неизвестному производителю».

Новаторский дизайн принят всеми как основной фактор конкурентоспособности товара.

«Итак, как Nokia делает это? Продуманный маркетинг и инженерное искусство являются важными аспектами ответа на этот вопрос. Его последняя модель – гладкое серебристое устройство, известное как 8810, пользуется таким большим спросом, что продается по цене, почти на 50 % превышающей рекомендуемую розничную цену на лондонском черном рынке».

«Люди восхищены своими телефонами. Nokia заняла модную нишу».

Но это было в 1998 году. Сохранилась ли эта ситуация до сих пор?

Nokia определенно не изменила продолжающийся процесс новаторского дизайна и перепроектирования. В октябре 1999-го The Economist сообщал, что несмотря на то, что менеджеры Nokia из отдела исследования и развития получают массу удовольствия, вынимая из кармана новинку вроде видеотелефона или тому подобного устройства, они должны довести количество внутренних продаж до значительных объемов, если они хотят, чтобы их изобретение стало массовой продукцией. Система «внутренних толчков» требует, чтобы люди, пришедшие с хорошей идеей, могли производить бизнес-модель и затем продвигаться от лаборатории к бизнес-блоку, чтобы претворить ее в жизнь.

Лорд Левенхалм однажды сказал: «Половину денег, потраченных на рекламу, я потратил впустую, и беда в том, что я не знаю, какую половину». В контексте «исследований и развития» проницательные менеджеры осознают, что по крайней мере половина бюджета их отделов будет потрачена впустую. И все же исследования являются единственным безошибочным путем не отставать от переменчивых вкусов покупателей.

Эта ситуация требует введения бизнес-блока , который должен будет производить и продавать продукт на раннем этапе производства. Подобные бизнес-блоки также повышают качество товара на каждом этапе процесса дизайна и производства. Они настолько хорошо освоили качественные выпуски, что получили награду европейского качества в категории большого бизнеса в 2000 году, когда первый раз принимали участие в конкурсе.

Европейский фонд качественного менеджмента, который предоставляет награду, стремился определить самый высокий уровень баланса между бизнес-практикой фирмы и конкурентоспособностью товара. Победители этого года были отобраны на основе посещения участков командой экспертов. В течение одной недели посещения команда встретилась примерно с 500 людьми на девяти различных участках Nokia. Они выбрали Nokia из короткого списка 23 финалистов, представлявших различные индустрии из 13 разных стран.

Мы предоставим Йорме Оллиле последнее слово о новаторстве и конкурентоспособности. Обратите внимание на специфичность темы, но смысл сообщения все тот же, что и раньше: знай своего покупателя.

«Когда мы думаем о развитии нашей продукции в будущем, ключевым словом для нашей конкурентоспособности является персонализация. Люди смогут не только выбрать интересующую других модель мобильного телефона. Они смогут также выбрать характеристики и сервис, в которых лично они нуждаются. Персонализация может и будет иметь место в трех следующих измерениях – дизайн, функционирование, сервис».

Здесь приведены пять положений, которые Nokia считает верными.

А что вы думаете по этому поводу?

1. Nokia видит связь между тем, что она делает, и тем, что ожидается на рынке в будущем.

2. Nokia осознает, что вы не можете продавать новые товары в большом количестве без признанного брэнда.

3. Деньги, вложенные в новаторство и сферу исследований и развития, отражают изменение жизненных циклов в технологии.

4. Nokia вдохновляет работников на успех.

5. Nokia связывает разработчиков товара с производителями и продавцами на ранней стадии проекта, побуждая новаторов продавать свои идеи именно ей.

Отношения с поставщиками – это существенная часть истории корпорации Nokia. В этой главе рассказывается о том, как Nokia требовательна к поставщикам, но в то же время предана тем, кто отвечает ее требованиям.

Для любой фирмы мирового масштаба невозможно преувеличить важность хорошего управления закупками и поставками. Каждый шаг – от определения потребности в тех или иных товарах или услугах до их получения и использования – создает возможность уменьшить расходы и повысить эффективность бизнеса. Чтобы построить оптимальные отношения с поставщиками, требуется продуманная система взаимодействия и высокая степень профессиональной компетенции.