Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната

Долгосрочные программы Мердока напоминают методы японцев. Говорят, что, когда японцы пытались получить контроль над Национальным парком Йосемите в Калифорнии, первым, что они сделали, был бизнес-план на 250 лет. Когда американские руководящие работники смогли подняться с пола, они произвели несложные статистические вычисления и пришли к ужасающим (или обнадеживающим, в зависимости от точки зрения) результатам: 250 лет – это 1000 ежеквартальных отчетов. «Американцы, как правило, думают об улучшениях, запланированных на следующий квартал, а японцы также не игнорируют краткосрочные планы, однако помещают их в контекст отдаленного будущего. Это пример того, как опытные руководители могут примирить разные подходы к временным рамкам», – говорит гуру бизнеса Фонс Тромпенаарс. Мердок совмещает восточную дальновидность с западными методами решения проблем.

Дело не только в том, что Мердок смотрит в будущее, подмечает тенденции и поддерживает их. Ключевая идея состоит в следующем: он понимает, что в будущем все будет по-другому. На первый взгляд это очевидно. Это действительно очевидно. Но подумайте, что было бы, если бы Мердок считал, что будущее будет сильно похоже на настоящее. Если бы он мыслил в таком направлении, он бы руководил газетной империей и больше ничем не интересовался. Возможно, он сейчас был бы владельцем всех газет в мире и наблюдал бы, как тиражи падают, не выдерживая конкуренции с новыми формами развлекательной индустрии.

Будущее будет другим. Сегодняшние законы к будущему не подходят, независимо от того, что будет происходить. То, что сегодня – безопасно и приемлемо, завтра может привести к катастрофе. 40 лет назад асбест считался безопасным.

Исследователи феномена лидерства Рэндалл Уайт и Филип Ходжсон утверждают, что на практике, встречаясь с чем-то непостижимым или неясным, фирмы следуют одному из трех путей: игнорируют, принимают как данность или приспосабливаются.

Напряженность между прошлыми ситуациями, сегодняшними достижениями и будущими возможностями существовала всегда. Организации и их руководители должны научиться отслеживать и принимать эту напряженность как должное. К сожалению, на практике они слишком часто игнорируют эту напряженность и говорят: мы увеличим то, что мы сделали в прошлом году, на 10 процентов. Они воспринимают развитие событий как линейное, не хаотическое. Они полагают, что следующий год будет таким же.

На самом деле способность корпораций к самообману поистине огромна – вспомните, как в 1970-е подскочили цены на нефть, а нефтяные компании старались вести дела так, как будто все в порядке. Или вспомните General Motors. Или IBM. Список может быть очень длинным. (Чтобы понять, как Мердок добивается того, чтобы компания не впала в самодовольство, посмотрите на 10-й секрет Мердока.)

Экономика – область, где не любят риск, поэтому основные усилия обычно направлены на защиту активов, рыночной доли и организации в целом, а не на готовность к обучению. Любые другие действия подразумевают риск. Большинство компаний сосредотачивают усилия не на подготовке к будущему, а на защите в настоящем. Они защищают свои активы и свою способность учиться, расти и изменяться. Зачастую защита сосредотачивается на ресурсах и активах. Делая так, компании ограничивают развитие этих аспектов своего бизнеса. Они считают, что им есть что терять и что этого слишком много, а когда есть что терять, страх перекрывает остальное. По мере роста компании защитные инстинкты обычно растут с той же скоростью.

Идея о том, что будущее окажется таким же, как настоящее, рождает одно разочарование за другим. Руководителей учат этого не замечать. Взгляните на ежегодные отчеты. Вы когда-нибудь видели корпоративный годовой отчет, рисующий мрачные перспективы на будущее? Несмотря на тот факт, что компании – непостоянные юридические образования, которые могут переходить из рук в руки, выходить из игры или включаться в состав еще какой-нибудь эфемерной сущности, руководители высшего ранга редко готовы признать все это. (Единственным чудесным исключением является ежегодное письменное обращение Уоррена Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, отличающееся свежей откровенностью и честностью.)

Если будущее оказывается не таким, как прошлое, руководители быстро (и ловко) заявляют, что этого нельзя было ожидать, к этому нельзя было быть готовым. А может быть, все-таки можно?

Подготовиться к непостижимому не так уж невозможно, как может показаться при буквальном восприятии. Но сначала для этого надо узнать, какие методы действовали и не действовали в прошлом, и быть готовым действовать по-другому в будущем.

Второй вариант реакции на непостижимое будущее – принять его как данность. Это – что-то вроде организационного оцепенения: «Мы знаем про это, но давайте пока подождем».

В современной корпорации руководители часто действуют вслепую, считая, что завтрашний день принесет те же результаты, что и вчерашний, либо вступают в интеллектуальное соревнование. Часто они продолжают действовать по-старому, довольные тем, как все идет само по себе, контролируя процессы и принимая результаты как данность.

Организации, склонные приспосабливаться, обычно предпринимают действия, которые можно разделить на четыре категории. Внутренне они готовятся к переменам и защищаются. На внешнем уровне они исследуют все возможные варианты и ищут возможности решения проблем. Варианты выясняются путем анализа предыдущих данных; возможности появляются, когда варианты из прошлого совмещаются с данными о будущем. Прошлое не используется для предсказаний. Оно служит испытательным полигоном, помогающим подготовиться к огромному количеству вариантов будущего. Тогда вы получаете возможность принимать любые возможные решения (не обязательно правильные), чтобы наилучшим образом приспособить вашу организацию к окружающей реальности.

• Потратьте время на обдумывание будущего. Обычно на это возражают так: как могут руководители смотреть в будущее, если они беспокоятся о том, как прожить этот месяц? Как могут они заглядывать далеко вперед, если ничего определенного нельзя сказать даже о ближайшем будущем? И все же именно это им и нужно делать. Им придется это делать. Они должны объединиться и сформулировать амбициозную программу роста компании. Нужно сосредотачивать внимание на местных рынках, на внутреннем сотрудничестве. Они должны повышать эффективность собственной работы и в то же время стремиться наилучшим образом действовать в команде. Они должны продолжать вести активную деятельность и в то же время увеличивать время, затрачиваемое на обдумывание. Эти задачи огромны и парадоксальны. У нас на Западе привыкли отступать перед подобными парадоксами, и все же лидеры завтрашнего дня должны научиться быстро справляться с парадоксами – чтобы от ситуаций, предлагающих альтернативу «или/или», перейти к ситуациям, подразумевающим решения типа «и то и другое».