Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната

Мердок совпадает с представлениями Хэмела об идеале руководителя еще по ряду параметров. Хэмел утверждает, что существует три типа компаний. Первые – «истинные создатели», компании типа British Airways и Xerox. Это – аристократия; у них умелое руководство, они последовательны и многого добились. Вторые, говорит Хэмел, – те, кто принимает, «крестьяне, у которых есть только то, что не захотел взять господин». Этой группе принадлежит, как правило, около 15 % рыночной доли. Это такие компании, как Kodak в производстве копиров или Avis – под лозунгом «Мы работаем усерднее других» эта компания взлелеяла свой крестьянский менталитет. «„Усерднее“ никуда не приведет», – решительно заявляет Хэмел.

Третья группа – разрушители, индустриальные революционеры. Это – компании, создающие, по мнению Хэмела, новый капитал. К ним относятся фирмы, похожие на Starbucks, которая создает новый капитал в кофейном бизнесе. «Компаниям надо спрашивать самих себя: кто будет создавать новый капитал в их отрасли?» – говорит он. News Corporation Мердока четко вписывается в категорию создателей нового капитала. Это не какой-нибудь статист, играющий на вторых ролях в темной рыночной нише. Это роль первого плана – компания, придающая очертания новым рынкам. «Первоочередная задача – быть архитектором изменений собственной отрасли, а не только изменений внутри своей корпорации», – говорит Хэмел. Компании, рассматривающие перемены как свое внутреннее дело, наверняка останутся позади. Вместо этого они должны заглядывать за границу собственной отрасли. Хэмел подсчитал, что, если вы хотите, чтобы ваша компания увидела завтрашний день, 80 % вашего обучения должно проходить за пределами компании. Не многие компании справляются с этим. «Хорошо то, что компании в разных отраслях слепы в одних и тех же вопросах, – говорит Хэмел. – В будущем нет ничего неизбежного. Ваша задача – представить, какое именно будущее вам нужно».

Хэмел утверждает, что для разработки стратегии создания капитала нужно выполнить четыре предварительных условия. Здесь забавно то, что, хотя Мердок и News Corp. в точности соответствуют многим другим идеям Хэмела, совпадений становится гораздо меньше, когда речь заходит о способах достижения идеала. Во-первых, Хэмел считает, что компании должны обладать «новым энтузиазмом». Люди, составляющие организацию, должны постоянно заботиться о будущем. Благодаря стратегии энтузиазм должен проявиться. Это до какой-то степени верно и для News Corporation.

Во-вторых, для создания капитала нужны «новые голоса». Во многих компаниях Хэмел наблюдает «недостаток генетического разнообразия. Молодые люди в основном не допускаются к участию в обсуждении стратегии. Нам нужна иерархия воображения, а не опыта. Среди теоретиков и людей, разрабатывающих стратегию фирм, значительную часть, примерно 95 %, составляют экономисты и инженеры, придерживающиеся механистических взглядов на стратегию. Где же теологи и антропологи, которые смогут взглянуть свежим взглядом в самую глубь вопроса?»

В-третьих, Хэмел призывает к «новым разговорам». Чтобы не было так, что одни и те же пять человек разговаривают с одними и теми же пятью человеками пять лет подряд, нужно вовлечь в процесс разработки стратегии больше людей.

И наконец, назрела необходимость в «новых перспективах». «Вы не можете сделать людей умнее, но вы можете раздать им новые очки, – говорит Хэмел. – Только с помощью нелинейной стратегии можно создать новый капитал».

Что касается планирования, здесь Мердок безраздельно правит News Corp. В разработке планов на будущее, по имеющейся информации, принимает участие лишь горстка людей. Все будущее и стратегии, направленные на реализацию большей его части, находятся в руках и в воображении Мердока.

• Перемены – это путь к успеху. Если компания успокаивается, то очень скоро садится на мель. Мердок всегда двигает News Corp. вперед. Вы всегда ближе к цели, если не стоите на месте.

• Главное – сохранять молодость в душе. Маленькие компании – источник подвижности в индустриальных экономических системах. Любая крупная организация, которой удастся сохранить свежий предпринимательский дух молодости, добьется успеха.

• Готовьте революцию. Революция – путь к славе и удаче. Изобретать собственный рынок более выгодно, чем проникать на старый.

Ничто не бывает настолько полезным, как начать работать с ранней молодости.

Идеи развиваются и изменяются – с вашими убеждениями должно происходить то же самое.

Оставьте теории теоретикам. Идеалы – политикам. Бизнес – это действие. Ничего более.

Постоянно обновляйте и развивайте свою сеть контактов. Общайтесь с политиками, деловыми людьми и властителями умов. Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты.

Управляйте людьми, как активами компании: жестко и честно.

Отступление – это слабость. Не сдавайте позиций.

За второе место медалей не дают.

Терпите недолгую боль во имя далеких целей.

«В отличие от своих конкурентов, мистер Мердок действует быстро», – отметили в одной статье.

«Руководители стабильных компаний постоянно думают о том, как им бороться с конкурентами, даже не задумываясь об основах своего бизнеса», – расстраивается Костас Маркидес из Лондонской бизнес-школы. Вопросы, заданные сегодня, приводят к стратегическим ответам завтра.

Подавайте пример, но для себя выбирайте пример с большой осторожностью.

Отбирайте время у настоящего, чтобы придумать будущее.

Никаких миссионерских заявлений. Никакого модного жаргона. Никаких консультантов.

У Руперта Мердока огромные запасы внутренней уверенности. Он знает, что он хочет и на что способен.

Сделка есть сделка, неважно, где она заключается. Мердок стал главой транснациональной корпорации еще до того, как это понятие начало применяться повсеместно и стало понятно всем.

Забудьте техническую болтовню и яйцеголовых ученых мужей. Технологии создают новые сектора рынка и позволяют экономить на производстве и поставке.