Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:

• Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопросом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресурсы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимаются производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.

• Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщиками означают только одно – сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьшение их количества оборачивается увеличением качества.

• Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики – еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш бизнес – верный признак виртуальной интеграции. Близость и доступность поставщиков – географическая или через электронною почту – приводит к лучшему обслуживанию, более частому общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.

• Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалейте времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании своим поставщикам. В следовании традиционным плановым поставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать вашими истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытаетесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно обнаруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.

• Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последовательно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные показатели для оценки того, насколько поставщик соответствует вашим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирующуюся систему.

Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с нашими поставщиками – это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и какие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратегическое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.

Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного преимущества – это уже другой вопрос.

Для Dell виртуальная интеграция – идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» нашего бизнеса, – явилась логическим продолжением потребности получать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось установить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодействии отношения. В данной главе вы увидите, что введение партнеров-поставщиков фактически «внутрь» нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в достижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хорошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют «новой информационной моделью».

В нашей отрасли, заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), вы уже получите вполне реальную выгоду. Почему? Допустим, ваши запасы товара рассчитаны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у вашего конкурента, в том числе в канале сбыта, – на 40, и Intel выпустила новый 700-мегагерцевый процессор. Ваши товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота – один из тех ключевых показателей продуктивности, за которыми мы следим очень пристально, и это побуждает нас и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максимально сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп – опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки.

Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха играет снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколько быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производственной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок – на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае – в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро.

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стратегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере необходимости производители компьютеров забирали их со склада. Проблема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недостаточно быстро, что вело к потерям для обеих сторон.

Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Многое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей. Мы разговаривали со всеми партнерами: «Послушайте, вот что требуется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в вашей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Поставщики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?»