Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

С этой целью мы установили интернет-соединения с каждым из поставщиков, практически так же, как и с нашими клиентами. Такая связь еще больше способствует обмену информацией (в том числе о качестве компонентов на основании их тестирования в Dell и текущей структуры себестоимости), а также актуальными прогнозами потребностей. Например, web-соединение, установленное с Intel, помогает быстрее и эффективнее делать заказы и обеспечивать срочную поставку материалов. В том же ключе мы сейчас пробуем установить опытные программы, которые должны связать наши внутренние системы управления с поставщиками в других государствах и в конечном итоге непосредственно с теми заводами, на которых производятся комплектующие.

Подобная стратегия сокращения запасов используется многими торговыми организациями. Wal-Mart, к примеру, имеет сотни складов, на которых хранятся тысячи различных товаров, и все они сведены в сложную компьютерную сеть, так что стоит только какому-нибудь из магазинов Wal-Mart продать гаечный ключ, как другой такой же немедленно высылается для пополнения запаса. В каком-то смысле наша задача значительно легче. Мы тоже хотим восполнять запасы комплектующих по мере использования, но поскольку у нас всего десять заводов, расположенных в шести городах, наша географическая структура несравнимо проще. За счет использования Интернета для обеспечения постоянного поступления исходных материалов от производителей на предприятия Dell, наши сотрудники затрачивают меньше времени на составление заказов и сопровождение компонентов и больше времени – на создание дополнительных удобств для клиента.

Еще одно преимущество, предоставляемое Интернетом, – это возможность непрерывного мониторинга качества. Мы располагаем данными о качестве продукции, поступающими к нам ежеминутно в течение рабочего дня, и нам хотелось бы, чтобы поставщики тоже имели возможность видеть эту информацию в режиме реального времени. Если мы установили им норму в 500 дефектов на миллион изделий, а реальные цифры составляют 750 или 1000, мы не хотим ждать ежемесячного собрания для того, чтобы сообщить им о реакции клиентов. Мы хотим, чтобы они увидели ее практически в тот момент, как она поступила. Чем скорее будет известна такая информация, тем больше возрастут наши шансы убедить поставщика в необходимости улучшения качества.

Тесные связи ведут и к увеличению темпов реализации запасов. Сейчас наши резервы комплектующих в среднем рассчитаны на шесть дней, а на европейском предприятии мы добрались уже до четырех. Оценивая время в часах, а не в днях, можно составить более четкое представление о ситуации. Манипулируя крупными цифрами, вы повышаете вероятную возможность сокращения.

Конечно, вы можете достичь и такого этапа, когда уже извлечете максимум возможной выгоды из сокращения своих резервов. Например, финансовый результат при сокращении их с пяти дней до четырех будет уже незначительным. Главной проблемой становится постоянный рост, большее проникновение на рынок и расширение ассортимента. Если мы сможем, сохраняя минимальные запасы, увеличить свои прибыли с 30 млрд. долл. до 50, это будет результатом мирового уровня.

Ежедневно передавая информацию об ассортименте и объеме товаров, мы помогаем своим поставщикам обеспечивать равномерную загрузку производства и, в свою очередь, сокращать запасы, необходимые для производства их товаров. А помогая поставщикам добиться сокращения сроков получения исходных материалов и достичь высокой гибкости производства, мы уменьшаем продолжительность всего цикла: от момента получения ими нашего заказа до момента его выполнения.

Средства, вкладываемые в исследования и разработку технологий, долго оставались в компьютерной индустрии предметом особой гордости. На протяжении последних десяти лет это считалось едва ли не главным показателем не только ценности вашей компании, но и ее шансов на будущее. Мы, в Dell, пришли к выводу, что реальный выход от ваших исследований и разработки в виде возросшей пользы для потребителя куда важнее, чем количество инвестированных в них средств.

В нашей отрасли ежегодно затрачивается более 12 млрд. долл. на исследования и разработку компьютерных систем и сопутствующих технологий. Чуть больше половины от этой суммы приходится на компании Microsoft и Intel, оставшаяся часть распределена между буквально сотнями различных компаний.

Мы тратим на разработку технологий, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов, порядка 300 млн. долл. и содержим для этих нужд около 2500 сотрудников. (Сюда не включены наши инвестиции в интернет-технологии, которые способствовали революции в производстве.)

При столь незначительных вложениях мы выпускали товары, постоянно побеждающие продукцию наших конкурентов (многие из которых затрачивают куда больше средств) как по рейтингам (технической прессы и компьютерных обозревателей), так и, что гораздо важнее, по покупательскому спросу. Это связано с тем, что мы всегда тщательно продумываем варианты, прежде чем решить, что изготавливать самим, а что – закупать. Мы сознательно решаем, в каком случае следует оказать влияние на другие компании, заставив их усовершенствовать существующие технологии, а в каких имеет смысл разработать собственную. В принятии этого решения (как и прочих) Dell руководствуется возможностью обеспечить максимальную выгоду для клиента.

Для того, чтобы решить, что изготавливать самим, а что закупать, мы пользуемся критерием доступности на рынке. Если какой-то компонент широко доступен и предлагается многими различными компаниями, это говорит о том, что сделать его сравнительно несложно. Мы не сможем принести своим клиентам много выгоды, разрабатывая что-то, что и так уже доступно. При любой возможности нам хочется быть не только первыми, кто начал использовать новую технологию, но и лучшими. В противном случае прибыль от разработки будет невелика.

Возьмем, к примеру, конец 1980-х, когда многие компьютерные компании вовсю занимались разработкой видеочипов. IBM разрабатывала чипы для своих компьютеров, Compaq – для своих, а еще около двадцати начинающих компаний проектировали этот компонент для других машин. Перед нами был выбор. Мы могли или вступить в гонку двадцать первой компанией и попытаться перегнать все начинающие, с Compaq и IBM в придачу, или сохранить время и труд наших инженеров на то, чтобы определить, какая фирма создаст наилучшую микросхему, вступить с ней в сотрудничество и произвести наилучший конечный продукт.

Некоторые могли расценить наше нежелание вкладывать деньги во внутреннюю разработку видеочипов как стратегическую ошибку. Другие увидели в нашем выборе хитроумный маркетинг. Мы же сами воспринимали его как в первую очередь инженерную задачу. Мы были готовы потратить время на оценку различных компаний и товаров, а затем помочь избранному нами партнеру своим вкладом: идеями, спецификациями, чтобы обе наши компании могли добиться успеха.