Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

На основе своего опыта мы выделили три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.

Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг. Пример — Ford Motor Company 8 начале 1980-х.

Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пример — Aetna Life & Casualty в первой половине 1980-х. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Примеры — Hallmark и Wal-Mart. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Зачем переписывать правила игры, если вы уже выигрываете? Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Иногда мы образно объясняем различия между тремя этими видами компаний. Перед первыми выросла стена, они врезались в нее и сильно пострадали. Компании во второй категории мчатся по дороге, но в свете фар к ним что-то приближается. Может, это стена? Компании в третьей категории едут в ясный день, и препятствий вокруг не видно. Они решают: самое время остановиться и построить стену для остальных.

Четвертое ключевое слово — «процессы» — самое важное в нашем определении, но именно с ним у большинства возникают основные трудности. Большинство деловых людей ориентируется не на процессы, а на все остальное — задачи, людей, структуры.

Мы определяем бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. В первой главе примером этого процесса было выполнение заказа: он принимается как исходные данные и приводит к доставке заказанных товаров. Иными словами, их доставка клиенту — та самая ценность, которую создает процесс.

Под влиянием концепции Адама Смита о разделении работы на простейшие задачи и назначении отдельных специалистов для их выполнения современные компании и их менеджеры сосредоточиваются на отдельных задачах: получении бланка заказа, выборе товаров на складе и т. д., обычно упуская из виду более важную цель — передачу товаров заказавшему их клиенту. Отдельные задачи этого процесса важны, но клиенту нет до них дела, если процесс в целом оказывается неэффективным и ожидаемое не выполняется.

С помощью трех примеров реинжиниринга мы покажем, как это работает. При этом следует помнить о четырех ключевых словах, характеризующих реинжиниринг — «принципиальный», «радикальный», «кардинальный», «процесс»; особенно важно последнее слово. Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий — разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Но некоторые фирмы уже начинать мыслить на основе процессов. Это иллюстрируют радикальные изменения в таких крупных корпорациях, как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.

Наш первый пример взят из практики IBM Credit Corporation, стопроцентной дочерней компании IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune, IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.

В первые годы IBM Credit работала по старинке. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше — в юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывая ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов.

В конце концов два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время — в среднем уже более семи дней — занимала передача документа из одного отдела в другой. Руководство начало рассматривать суть вопроса — общий процесс кредитования — и обнаружило, что, если бы компания каким-то чудом смогла удвоить производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось бы всего на 45 минут. Проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.