Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз — до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 — в отдел долгосрочного планирования, 22 — в отдел аудита и контроля и 23 — в отдел организации групповой работы и ускорения заказов.

Причина отрицательного эффекта масштаба — не в расширении бюрократии и раздувании штата: это скорее следствие. Причина скорее в том, что мы называем «школой управления имени Шалтая-Болтая». Компании берут естественный процесс (например, выполнение заказов) и разбивают его на множество мелких частей — отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать всю королевскую конницу и всю королевскую рать, чтобы все эти фрагменты собрать. Эта конница и рать — аудиторы, диспетчеры, контролеры, сотрудники по связям, инспекторы, менеджеры и вице-президенты. Они — всего лишь клей для скрепления людей, выполняющих реальную работу: проверяющих кредитоспособность, выбирающих и отгружающих товары. Во многих компаниях прямые трудозатраты уменьшились, но накладные резко возросли. Иными словами, там больше платят за клей, чем за реальную работу, а это верный путь к проблемам.

Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе как таковой, а не на результатах, бюрократический паралич, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы — наследие бизнес-моделей прошлого. Эти характеристики не появились ниоткуда — они существовали в таких организациях всегда. Но до недавних пор компании могли особенно о них не беспокоиться. Если затраты росли, их можно было переложить на клиентов, у которых все равно не было выбора. Если новые продукты выводились на рынок медленно, клиенты ждали. Важной обязанностью менеджера было управление ростом, а остальное не имело значения. Но теперь, когда рост прекратился, остальное приобрело большое значение.

Проблема в том, что уже наступил двадцать первый век, а основы наших компаний были основаны в девятнадцатом, чтобы эффективно работать в двадцатом.

На просьбу дать короткое определение реинжиниринга мы отвечаем: его суть в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу не относятся корректировки уже существующего и постепенные изменения, не затрагивающие основных структур, или заделывание отдельных дыр в имеющихся системах. Реинжиниринг — это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»

Подобное неформальное определение подходит для частной беседы, так как дает представление о реинжиниринге. Но тем, кто хочет провести реинжиниринг в своей компании, нужно знать больше.

Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего ей начать? Кто должен в этом участвовать? Откуда берутся идеи радикальных преобразований?

Мы наблюдали за компаниями, шедшими путем проб и ошибок; мы консультировали компании, совершавшие изменения, и следили за многими другими. На основе их и нашего опыта возникла концепция реинжиниринга компаний, а после доработки — продуман процесс перестройки компании. Для выполнения этого процесса был создан ряд методов. Это не готовые формулы, а инструменты, которые могут пригодиться компаниям для перестройки их методов работы.

Нас обнадежил опыт использования этих методов. Их разумное и творческое применение может привести к потрясающему повышению эффективности. Эта книга раскрывает понятие реинжиниринга компании и учит его успешному воплощению.

Для начала нужно найти лучшее определение. По сути, реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — «принципиальный». В процессе реинжиниринга бизнесмены должны задать себе основные вопросы о своих компаниях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом — как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Наше второе ключевое слово, «радикальный», происходит от латинского radix — «корень». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10 % от плановых показателей, если ее затраты на 10 % выше необходимых, качество на 10 % ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10 %, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10 %-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.