Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
- Название:Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Манн, Иванов и Фербер
- Год:2006
- Город:Москва
- ISBN:978-5-902862-54-3
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе краткое содержание
Эта книга не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.
Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.
Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило процесс. Но все же мы извлекли из этого ценные уроки.
Итак, за последние пять-шесть лет у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.
С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т. д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.
Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.
С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.
Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.
Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.
У основных подразделений были собственные проблемы и приоритеты. Внедрение новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.
Чтобы исправить ситуацию, мы оставили команды процессов прежними, включили в их полномочия все издержки на ИТ и перевели их в подчинение руководителям, ответственным за данный процесс. Например, руководитель, ответственный за процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), — глобальный руководитель службы сбыта во всей IBM. Теперь команда по реинжинирингу CRM подчиняется ему и входит в его систему управления.
Соответствующим изменением на корпоративном уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.
В таких условиях Интернет, ИТ и процессы компании переплетаются, как никогда раньше. Когда мы сосредоточили свои усилия на преобразовании IBM в электронный бизнес, мы возложили ответственность за работу в Интернете на офис BT/CIO. [6] BT/CIO (англ. Business Transformation / Chief Information Officer) — директор по изменениям и информационным технологиям. Прим. ред.
Мы поняли, что компании, перешедшие к электронному бизнесу, объединяют процессы, ИТ и Интернет. К тому времени мы прошли уже две трети пути в этом направлении, и нам было легко завершить картину и добавить обязанности по работе в Интернете. Не только IBM связывает процессы и ИТ — это происходит во всей отрасли.
Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.
Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые инициативы. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.
Конечно, проблемы все еще возникают. Мы слишком долго принимаем решения — частично из-за убеждения, что существует единственный «правильный» ответ. Это классический паралич анализа. Важно признать, что часто возможных ответов несколько.
Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, — последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т. д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, — неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.
Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.
Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.
В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывается то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга.
Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса.
Фонд заработной платы, которым распоряжается конкретное подразделение, — то, что мы называем переменной оплатой, — может увеличиваться или сокращаться на основе ряда целей всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.
Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: