Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Гесме стал своего рода катализатором реинжиниринга на его ранней стадии и продолжает участвовать в нем как директор рабочих процессов и информации в подразделении строительного оборудования Deere. Гесме и Макс Гвинн, работавший в Deere на ранней стадии реинжиниринга производственной деятельности на фабрике в Айове, рассказывают о своей практике и о значении реинжиниринга процессов для их компании.

Гесме:В начале 1980-х Средний Запад стали называть «ржавым поясом», [8] Т.е. индустриальный регион, который пришел в упадок. Прим. перев. а с производством возникли колоссальные трудности. Положение было критическим. Нужны были решительные меры для повышения конкурентоспособности.

Мы начали программу радикальных изменений. Наши первые усилия были направлены на улучшение производственного процесса в цехах. Мы устранили движение материалов, незавершенное производство и запасы и сформировали вместо этого иерархию центров процесса — то, что мы назвали производственными ячейками, производственными модулями и фабриками с узкой специализацией.

Первыми на очереди были ячейки. Мы задумали группировать схожие элементы процесса и поручать изготовление целой детали одному оператору. Следующая ступень — модули. Мы переделали цеха так, чтобы ячейки, которые следовало компоновать в один блок, были сгруппированы бок о бок в модуле. Потом было уже легко группировать эти модули для создания «фабрики в фабрике», что исключило большие объемы незавершенного производства и передало работу в руки самоуправляемых команд.

Посмотрев на цех сверху в 1980 году, можно было увидеть огромное количество станков и автопогрузчиков, которые перевозили материалы во всех направлениях. А оператор станка весь день выполнял одну и ту же операцию: штамповал, сверлил или сгибал какую-то деталь.

Но если посмотреть на цех сейчас, станет ясно, что ситуация радикально изменилась. Кажется, что там ничего не происходит, так как уже нет движения: автопогрузчики не ездят по всему цеху. Для изготовления целой детали рабочий использует несколько станков. Готовая деталь переносится в один из четырех-пяти модулей, которые расположены вдоль сборочной линии. Конечно, по линии все еще движутся некоторые машины, но уровень активности в цехе гораздо ниже, чем в 1980-м.

Услышав выступление Майкла Хаммера в Сан-Франциско осенью 1989 года, мы связались с ним. В результате в 1990 году компания впервые решила провести то, что к тому моменту уже получило название «реинжиниринг».

По нашему замыслу, компания должна была попытаться применить к бизнес-процессам некоторые из концепций, которые мы выработали в цехах. Это было невероятно трудно, несмотря на опыт проведения значительных изменений. Первая попытка закончилась полным провалом.

Меня и еще трех человек попросили возглавить эту новую инициативу в апреле 1991 года. В первые месяцы мы только пытались выяснить, есть ли дефис в слове «реинжиниринг»! Мы не знали, с чего начать, и в то первое лето проводили много времени у своих дилеров, пытаясь лучше понять своих клиентов: нам это было действительно нужно. В конце лета мы пошли на один из первых семинаров Майкла. Осенью мы решили, что уже имеем некоторое представление о том, что делать, и начали свой первый проект реинжиниринга в Deere.

Но мы сделали ошибку, сразу занявшись слишком большим проектом — процессом выполнения заказов в сельскохозяйственном подразделении, центре нашего бизнеса. Сейчас я, кроме того, считаю, что в нашем плане не хватало подробностей. Описание перестройки процесса было слишком отвлеченным, что порождало вопросы: «Если все в порядке, зачем что-то менять?» К тому же сельскохозяйственное подразделение имело долгую историю, сформированную культуру, а сотрудники боялись масштабных изменений. Мы попытались преодолеть их страх, но в итоге этот проект пришлось отложить.

В то время структура Deere состояла из восьми автономных подразделений. И мы решили предложить им приглашать нас для реинжиниринга, то есть позволили им самим обращаться к нам, а не навязывали перемены извне. И внезапно к нам стали поступать приглашения из разных подразделений.

Есть теория, что новые программы сначала достигают успеха на периферии компании, а затем уже доходят до ее центра. Так и произошло в нашем случае. Первым нас пригласило страховое подразделение, которое не входит в число основных направлений; за ним последовали приглашения из офисов Deere в Мексике, Австралии и из подразделения садового инвентаря. Постепенно, по спирали, усилия по реинжинирингу приближались к центру нашего бизнеса — сельскохозяйственному подразделению.

Мы узнали, что лучше всего начинать с малого, с периферии компании. Конечно, нужно достичь хороших результатов, и тогда успех привлечет интерес. Каждый из наших проектов по реинжинирингу приводил к следующему приглашению. Но нужно понимать, что одни проекты будут успешнее других, а некоторые могут вообще не получиться в силу ряда причин.

Свой первый проект, как уже говорилось, мы осуществили для John Deere Insurance — подразделения, которое предлагало программы страхования дилерским компаниям — дилерам оборудования John Deere, автодилерам, агентам по продаже судов, трейлеров и автофургонов. Этому подразделению требовалось перестроить процессы обработки страховых претензий и расчета тарифов, чтобы сократить длительность цикла и число сотрудников, работавших с документами.

Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.

Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.

Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.

В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.