Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.

Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.

Ваше понимание реинжиниринга изменилось со времени писания книги?

Да. Вначале мы определили реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…» и сказали, что в этом определении есть четыре ключевых слова: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный» и «процессы». Сначала мы думали, что самое важное — «радикальный». Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов.

Это смещение акцентов произошло потому, что в реинжиниринге есть нечто более принципиальное, чем простое изменение способов работы, а именно — сделать свои процессы сердцем организации. Суть нашего подхода в том чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет.

Это не означает, что мы полностью поменяли свою точку зрения; мы только уточнили свое понимание того, что важнее всего в реинжиниринге.

Это вы изобрели реинжиниринг?

Вовсе нет. Мы в лучшем случае обнаружили его — а это совершенно другое. Компании проводили реинжиниринг еще до того, как мы занялись этим вопросом, но делали это наугад, не понимая по-настоящему его сути. Мы стремились определить, прояснить и систематизировать реинжиниринг чтобы компании более продуманно подходили к этому процессу. Точно так же Питера Друкера однажды спросили, он ли изобрел менеджмент (хотя очевидно, что менеджментом занимались и раньше в течение многих лет). Друкер ответил, что благодаря его книге «Практика менеджмента» люди смогли научиться управлять, а до этого, судя по всему, на это были способны лишь немногие гении. Друкер добавил: «А я превратил менеджмент в научную дисциплину… Если вы не можете чего-то повторить из-за непонимания, то оно еще не изобретено окончательно, а только делается».

Какие типы компаний проводят реинжиниринг, а какие — нет?

Компании, активно занимающиеся реинжинирингом, распределены по различным отраслям неравномерно, и обобщения делать трудно. Но кое-где уже можно определить три широкие категории; компании, которые относительно далеко продвинулись в процессе реинжиниринга; компании, которые только начинают; компании, которые еще не могут решиться.

Вероятно, более всего распространен реинжиниринг в страховых компаниях. В прогрессивной группе также много фирм, занимающихся телекоммуникациями и электроснабжением. Недавно реинжинирингом занялись и в других отраслях — химической, электронной, компьютерной, фармацевтической и в производстве потребительских товаров. Все еще отстают розничные сети, банки и правительственные учреждения.

Почему страховые компании настолько опередили банки в реинжиниринге, ведь и те и другие работают в отрасли финансов? Это может быть следствием противоположных стилей лидерства. Руководителями банков часто становятся бывшие кредитные инспекторы или трейдеры — иными словами, те, кто привык заключать сделки. Из опыта они знают, что успех приходит, когда правильно выбранный человек с правильной информацией принимает правильное решение. Им несколько чужда идея процесса как основания работы. С другой стороны, в страховой отрасли почти все высокопоставленные руководители имеют опыт основной деятельности, и поэтому им привычнее идея процесса и стремление к совершенствованию работы.

Применим ли реинжиниринг к правительству и другим государственным учреждениям?

Несомненно, да. Как мы сказали в начале книги, суть реинжиниринга — в переосмыслении организации работы. Поэтому он применим к любым предприятиям и учреждениям.

Летом 1993 года под предводительством вице-президента США Эла Гора была проведена «Оценка национальной производительности» (The National Performance Review) что привело к инициативе «Преобразование правительства» (ReGo — Reinventing the Government), которая широко использует сформулированные в этой книге принципы реинжиниринга. Однако в подобных случаях возникают особые проблемы.

Одна из них — сложность измерения эффективности. Организации из частного сектора могут оценивать свой успех исходя из размера прибыли, которая связана с рядом различных переменных и которую можно повысить, например, путем снижения издержек или улучшения качества и сервиса. Финансовые результаты — простой способ узнать, улучшается компания или нет. Но у большинства государственных учреждений есть только утверждаемый сверху бюджет, поэтому трудно оценить соотношение между улучшением услуг и снижением издержек.

Тем не менее, некоторые государственные учреждения идут в авангарде реинжиниринга — например, налоговые органы и управление по делам ветеранов. Первые могут четко измерить издержки на основную деятельность по сравнению с суммой собранных налогов, а вторым может скоро понадобиться конкурировать в частном секторе с другими поставщиками медицинских услуг.

Вторая трудность состоит в том, что гораздо проще разрушить барьеры между отделами внутри корпорации, чем между правительственными учреждениями. В частности, федеральное правительство — не единая организация, а скорее сеть организаций. Реинжиниринг легче всего проводить на уровне учреждения (например, в Налоговом управлении или Управлении социального страхования), но работа правительства часто требует вовлечения нескольких организаций. Например, людям, приезжающим в США из-за границы, может понадобиться стоять в трех отдельных очередях: в службу иммиграции, таможенную службу и в очереди на дополнительную проверку, учрежденную министерством сельского хозяйства США. Приезжему приходится страдать, так как разграничение полномочий этих организаций создает избыточные процессы. И даже если одна организация проведет идеальный реинжиниринг своих процессов, ему все равно придется стоять в трех очередях, хотя одна из них и сократится.