Георгий Огарёв - 34 закона эффективного управления компанией

В наибольшей степени корпоративность стала цениться в XX веке, когда человек, снабженный различными техническими ухищрениями цивилизации, вдруг оказался оторванным от общества себе подобных. Это порождало равнодушие и к судьбе окружающих, и к выполняемой совместно работе, и, как результат, снижалась производительность труда на предприятиях. Возрождение корпоративных традиций дало возможность многим предприятиям выжить в ритме жесткой конкуренции. Пожалуй, лучшим примером этого может служить история кондитерской фирмы Генри Херши, американского производителя известных всему миру сладостей.

Херши начал свое дело с того, что обеспечил своих рабочих достойным существованием, что помогло ему избавиться на долгое время от текучести кадров и от забастовок, которые были далеко не редки в промышленности середины прошлого столетия. Кроме того, он одним из первых ввел в рабочий процесс идею общности, что впоследствии помогло ему достойно противостоять конкуренции на рынке производства сладостей, не опасаясь утечки секретной информации фирмы. Таким образом, каждый из работающих воспринимал работу на предприятии Херши не как подневольный труд, а как стремление помочь общему делу.

Корпоративность компании в наши дни является своеобразным символом американской промышленности. Вслед за Херши идею корпоративности стали внедрять и поддерживать такие столпы всемирного рынка, как владелец сети бистро и ресторанов «Макдональдс», главный конкурент самого Херши, компания «Марс» и т. д.

Необходимо отметить, что именно идея корпоративности, пронизывающая все сферы жизни руководителей и рабочих предприятий, помогла Японии поднять свою экономику после поражения во II мировой войне. Секрет столь быстрого восстановления практически всех видов промышленности (конечно, в большей мере это касалось производства «умных машин») заключался именно в принципе – «один за всех и все за одного». И это закономерный факт. Замечено, что фирма ни за что не будет приносить прибыль, а ее руководитель не достигнет успеха, если работающие в ней не заинтересованы в работе. Что самое поразительное, даже денежное вознаграждение не имеет такой силы привлекать в работу лучшие кадры, как идея общности целей.

Так, например, известно, что руководители корпорации «Сони» видят главную свою задачу именно в поддержании тесного контакта между собой рабочими на всех уровнях производственного процесса. Это позволяет не только наилучшим образом контролировать работу предприятий, но и упрочить систему организации труда. Другими словами, предприятие в этом случае представляет собой не бездушный механизм, подчиняющийся исключительно приказам и распоряжениям, а живой организм, успешная работа которого зависит прежде всего от гармоничного взаимодействия всех его частей.

Думается, каждый руководитель, если он хочет быть уверен, что успех его компании – не временное явление, должен принять во внимание приведенные факты. Что, как не история развития человеческих отношений, лучше доказывает важность корпоративного принципа! Настоящий руководитель никогда не упустит из поля зрения данный факт.

Подумать только, как же много зависит от того, насколько слажен ваш коллектив! Можно многое запланировать, но ничего не сделать, если исполнители ваших планов не видят в них смысла и потому никогда не станут вашими союзниками. И как обидно бывает видеть гибель хороших идей из-за того, что коллектив распадается, словно карточный домик.

(Ник Дисгрейв. «Как добиться успеха»)

Но как и всякий другой, описываемый здесь закон имеет свою обратную сторону. Во что же может воплотиться принцип корпоративности при неумелом руководстве? Чаще всего стремление окружить себя верными людьми приводит руководителя к семейственности на предприятии, особенно на высшем административном уровне. Это связано и с нежеланием брать на работу «людей с улицы». Считается, что «свои» люди никогда не могут подвести, что со «своими» легче договориться «по-семейному». Несомненно, это тоже своеобразная корпоративность. Но чем она плоха?

Именно в силу зависимости от семейных или дружеских отношений, спросить с близкого человека всегда труднее, чем с «чужого» подчиненного. Поэтому при семейственности страдает прежде всего именно организация производства. Кроме того, семейственность грозит предприятию застоем, так как лишает его возможности получения новых, свежих кадров. Начав принимать на работу исключительно родственников и родных, руководитель становится заложником собственной неорганизованности.

Кроме того, руководитель может попасть в западню многочисленных «просителей», желающих попасть на престижную работу, но не имеющих для этого ни необходимой подготовки, ни способностей. Стоит заметить, что подобная политика ведения дел погубила в свое время не одно советское предприятие, когда руководители стремились обеспечить «тепленькими местами» многочисленных знакомых и родных. Кроме того, неумелая практика корпоративности может выйти боком руководителю и в случае, когда на его предприятии начинается прослеживаться тенденция «покрывательства» рабочими друг друга.

Во-первых, это как нельзя лучше характеризует отношение подчиненных к проделываемой работе. Вряд ли можно сказать, что человек желает принести предприятию пользу, если он относится к труду на этом предприятии халатно, выискивая любую причину, чтобы сократить свое участие в рабочем процессе.

Во-вторых, это прекрасно демонстрирует отношение подчиненных к самому руководителю, а именно полное отсутствие уважения к нему и его распоряжениям. В большинстве случаев в создавшейся ситуации виноват сам руководитель. Поэтому, внедряя и поддерживая на предприятии идею корпоративности, следует на первое место все же ставить важность проделываемой работы и общность целей предприятия и сделать так, чтобы эти ценности привились каждому.

Умирал в городе самый богатый из купцов. Не считано было у него денег, и домов, и стад скота, и драгоценностей. Наследовать ему должны были пятеро его сыновей. И больше всего опасался богач, что перессорятся они из-за наследства, а то и на преступление пойдут. Тогда в свой последний день позвал он сыновей и приказал принести несколько прутьев.

«Вот прутья, – сказал он удивленным сыновьям, – попробуйте сломать их по одному». Конечно же, это у них получилось легко, и они переломали все прутья по одному. Затем богач приказал принести ему еще несколько прутьев. «А теперь, – сказал он, – сложите их вместе и постарайтесь сломать». Сыновья так и сделали, но как они ни старались, ничего у них не вышло – ни один из прутьев сломать не удалось. «Так поступайте и вы, – сказал отец, – по одному вас легко можно сломать, но когда вы вместе, вы непобедимы».