Ирина Нефедова - Бизнес-планирование. Шпаргалка

10. Незаконное подключение – подсоединение к различным линиям и проводам с целью несанкционированного доступа к нужной информации.

11. Перехват – это получение информации путем приема сигналов электромагнитной энергии пассивными средствами приема, расположенными на вполне безопасном расстоянии от источника конфиденциальной информации.

12. Негласное ознакомление – это получение сведений, к которым субъект не допущен, но при некоторых условиях он может что-то узнать.

13. Фотографирование – это метод получения видимого изображения объектов конфиденциального значения на фотоматериале.

Анализ недостатков при реализации бизнес-планов позволяет обнаружить типичные ошибки и наглядно показать пользу профессионального менеджмента.

Любой проект, будь это новая разработка или преобразование организации, требует регулярной работы с целью наибольшего достижения результатов при соблюдении поставленных сроков, фиксированных расходов, установленных требований к качеству.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

1. Недостаточное изучение имеющегося состояния и обоснование требований к проекту не позволяют обнаружить все проблемы, точно установить потребности в изменении состояния системы и приготовить нужную информацию для принятия решения.

2. Смутно установлены цели проекта. Быстро можно назвать цели, но они редко могут быть обоснованно определены и документированы. Цели должны иметь четкое содержание и смысл.

3. Вместо объективного поиска выбор падает на излюбленный вариант. Для любой цели обычно имеется множество альтернативных решений по ее достижению, но чаще применяют лишь одну альтернативу.

4. В бизнес-проекте ответственность поделена нечетко и несогласованно. Проекты! исполняются не «между делом», фирме необходима персональная ответственность как за проект в целом, так и за его отдельные части.

5. Команда планирования и управления проектом не полностью заполнена квалифицированными работниками. При установленных сроках и лимитированных затратах трудовые ресурсы проекта – это слабое место как с качественной, так и с количественной стороны.

6. Недооценивать риск и смириться с судьбой. Улюбого проекта есть риск в отношении результата, сроков, затрат и др. Поэтому следует ответить на ряд вопросов: Как обнаруживается, определяется и оценивается риск: Что необходимо сделать для его снижения: Как следует использовать отчисления в резервный фонд, если есть случаи риска?

Все случаи риска следует документировать и оценивать в единой денежной валюте. Созданным резервным фондом может распоряжаться лишь ответственное лицо проекта.

7. Временами импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все ситуации в ходе проекта возможно спланировать. Сложно представить себе наличие индивидуальной теории реагирования на любое отклонение.

8. Повторение ошибок из прошлых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был новый проект, его реализация зависит от переноса профессиональных знаний и анализа осуществления старых проектов.

Рабочие сведения плана для новых проектов могут быть приобретены только через изучение завершенных проектов. Способам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно

Кризис, как правило, появляется неожиданно для организации, и о нем нельзя узнать заранее.

Характеристика (или значение) кризиса организации соответствует трем следующим критериям:

1) прекращает нормальный ход работы организации или ведение бизнеса;

2) стремительно привлекает к организации широкое негативное внимание средств массовой информации (СМИ), официальных лиц или общественности;

3) требует срочных координированных руководящих действий в зависимости от масштаба кризиса.

Кризис организации можно рассматривать как объективный результат ошибочной стратегии руководства организации. Однако он может появиться из-за внутренних противоречий, когда стратегия развития организации требует качественных изменений в деятельности, способах и формах работы организации.

Обстоятельства, которые привели к кризису, необходимо тщательно и досконально подвергнуть исследованию, проработать, для того чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, возникшие благодаря кризису, необходимо использовать. Много работы, которую сложно или невозможно осуществить в нормальный период работы можно сделать в период обострения кризиса.

Чтобы разобраться в том, как кризисы оказывают влияние на организацию, можно выделить четыре ступени, через которые проходят организации, когда встречаются с непредвиденными проблемами (с кризисом):

1) потрясение, шок;

2) оборонительное отступление;

3) констатация происшедшего;

4) адаптация и перемены.

У каждого кризиса организации есть собственные черты, способы и методы решения. По крайней мере восемь видов кризисов с максимальной возможностью могут произойти на организациях, действующих в Российской Федерации:

1) кризис организации, связанный с общественным восприятием;

2) внезапное изменение на рынке (потеря значительной доли рынка или потребителей);

3) провал продукции на рынке или дефект продукта, при котором необходимо отозвать продукт с рынка;

4) кризис наличных средств;

5) промышленные отношения (забастовка рабочих или ее угроза, остановка производства или ее угроза, угроза террористического акта);

6) нежелательное или агрессивное поглощение;

7) неблагоприятные международные события;

8) изменения государственного регулирования, которые приводят к серьезным негативным последствиям для организации.

Любой появляющийся кризис организации кажется уникальным, однако, если исследовать его возникновение и последовательность событий, можно обнаружить множество общих элементов.

Предкризисный период. Как правило, существует определенный предкризисный период: известно, что что-то не в порядке, только не ясно, в чем это заключается. Этот период включает в себя 3 стадии.

Первая стадия – это элементарное бездействие (пассивность): какая-нибудь группа организации не сделала работу. Но потом это происходит вновь и вновь. Невыполнение планов продаж, производства, несоблюдение графиков производства, недостижение должного качества, потеря рынка, чрезмерная текучка кадров – все это примеры бездействия. На данной стадии проблемы высшим руководством не обнаруживались.

После того как проблему заметили, начинается вторая стадия, в течение которой отвергается наличие проблемы. Руководство ждет, что проблема разрешится сама по себе.