Денис Шевчук - Маркетинг: конспект лекций

5. Стратегия диверсификации используется для избежания рамок одной ассортиментной группы товаров. Фирма ориентирована на новые товары и рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от ранее установленных.

Матрица «Бостон консалтинг групп» применяется для классификации ассортиментных групп по их долям на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет определить:

• ведущее подразделение фирмы;

• динамику ее рынков (развитие, стабилизацию или сокращение).

Указанная матрица основывается на предположении следующей зависимости:

чем выше доля подразделений фирмы на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Матрица включает четыре типа видов стратегий:

• «звезда»;

• «дойная корова»;

• «трудные дети»;

• «собаки».

«Звезда» применяется преимущественно в развивающейся отрасли с целью поддержки отличительного преимущества фирмы в условиях растущей конкуренции. Прибыль здесь требует большого объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Снижение цены, значительный объем рекламы, а также изменение продукции и (или) более широкого географического распределения, способствуют поддержанию и расширению доли па рынке. Развитие отрасли преобразует «звезду» в «дойную корову».

«Дойная корова» характеризуется лидирующим положением отрасли. Поскольку имеется некоторое число преданных приверженцев из числа потребителей и сбыт относительно стабилен, доход «дойной коровы» превышает затраты, необходимые для поддержания ее доли на рынке, и их излишек направляется на поддержание роста других подразделений компании. Маркетинговая стратегия включает «напоминающую рекламу», скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

« Трудный ребенок» оказывает незначительное воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Отличительных преимуществ на рынке нет, и ведущее положение занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, источники которых необходимо разработать (продвижение на рынок, новые каналы сбыта и т. д.) или уйти с рынка.

Выбор стратегии зависит от возможности фирмы успешно конкурировать при слабой поддержке потребителя.

«Собака» отличается ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Здесь возможны следующие варианты: либо попытаться выйти на специализированный рынок, либо извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания, либо уйти с рынка.

1. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) предполагает сбор данных от ряда корпораций, для того чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, фирма может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на свои экономические параметры.

2. Согласно результатам исследований, проведенных в 1983 г. в США, на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом:

• доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

• стоимость, добавленная компанией;

• рост отрасли;

• качество продукции;

• уровень новизны товара/дифференциации;

• вертикальная интеграция компании (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что относительно высокая доля на растущих рынках улучшает поступление денег, но значительные инвестиции для подобного присутствия поглощают большую их часть. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица «Бостон консалтинг групп».

3. Информация направляется участвующим в исследовании компаниям в следующих формах:

• стандартные сообщения – информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии производства и структуре издержек;

• сообщения по анализу стратегий – описание воздействия изменений в стратегии на кратко– и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

• сообщения об оптимальных стратегиях – изложение стратегии, максимизирующей результаты;

• сравнительные сообщения – анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

1. Общая стратегическая модель Портера придерживается двух концепций планирования маркетинга и альтернативы: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Стратегическая модель Портера включает и идентифицирует преимущества по издержкам, дифференциацию и концентрацию.

2. Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму на широкий рынок, предлагая товар в большом количестве. Путем массового производства она может минимизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли, своевременно реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

3. Стратегия дифференциации по издержкам ориентирует фирму на большой рынок, предлагая выделяющийся, привлекательный товар, уникальный по дизайну, ряду характеристик, доступности, надежности и т. д. Здесь цена не играет столь решающей роли и у потребителей возникает достаточно благожелательное отношение к товарной марке.

4. В рамках стратегии концентрации фирма нацелена на специфический сегмент рынка, устанавливая низкие цены или выдвигая уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для особых потребителей, и завоевания отличительной репутации, недоступной конкурентам.

5. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-образный характер. Так, фирма с небольшой долей рынка может иметь хорошие показатели, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.

Фирма с большой долей рынка добивается прибыли за счет преимуществ по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Однако существует опасность «завязнуть в середине», если нет эффективной и уникальной продукции или преимуществ по общим издержкам.