Сергей Потапов - Совещание холодная война или драка в коммуналке

Первый вопрос, который ставит перед собой любая организация – проводить ли вообще совещания. Сколько тогда их должно быть? Какую пользу они принесут и как эффективно потратить это недолгое время?

Один известный футболист как-то сказал: «Существует три типа игроков: те, кто только играет, те, которые говорят и играют, и те, которые только говорят!». Если смотреть на менеджмент с такой точки зрения, то в недалеком советском прошлом распространен был такой тип руководителей, который не имел ни целей, ни ресурсов, ни мотивации. Следовательно, собрания таких «менеджеров» проходили в стиле «сон разума». Поэтому у многих людей сложился стереотип, что совещания не нужны, они только отнимают время.

Что самое интересное, подобная точка зрения распространена и на Западе. Но характерна она, как ни странно, для огромных международных компаний. Совещания там, действительно, имеют чисто формальное значение, так как на нем присутствует довольно много менеджеров, и выслушать всех просто не хватит времени. На эту тему есть следующее одиозное мнение классика менеджмента Друкера: «Менеджер всегда должен что-то делать, а на совещании он ничего не делает, только слушает...»

Первый вопрос, который мы сейчас рассмотрим: так нужны ли нам совещания или можно обойтись без них?

Но сначала надо признать тот факт, что совещания есть... Хотим мы того или не хотим, но они существуют! И играют в жизни фирмы далеко не последнюю роль... Посмотрим на схему:

Фирма в определенный момент развития тяготеет либо к делегированию полномочий, либо к системе прямых указаний. А совещание находится в промежуточной зоне между ними.

А теперь рассмотрим эти крайние состояния.

Культура прямых указанийхорошо видна в следующей ситуации: вы менеджер и у вас пять человек подчиненных, за которыми вы постоянно следите. Помогаете им на работе, постоянно контролируете. Даже когда уходите в отпуск, то не теряете их из виду, и каждый час осведомляетесь как дела.

Тут придется вас огорчить – с точки зрения менеджмента это ужасно! Сотрудники становятся подобны детям, за которых надо принимать решения и постоянно указывать, что делать и какие решения принимать. Вот тогда-то и приходит конец менеджеру! Не прямой, а профессиональный! Последите за собой и если заметите, что вы постоянно выдаете фразы типа: «Иван Иванович вы не так разговариваете с клиентом!», «Илья Петрович, вы не умеете составлять контракты!» – то вы именно такой менеджер и есть.

Обычно при таком подходе менеджер может управлять 5-7 подчиненными, не более. Если будет больше, то вы забудете то светлое время, когда вы могли пожить для себя. Вы будите приходить домой в 23.00, садится за телефон и продолжать решать чужие проблемы. Суббота и воскресенье тоже станут рабочими днями, ведь вам теперь надо трудится не за себя одного, а за 5 новичков, «которые без вас пропадут». Как с этим бороться?

Прежде всего, решить для себя, хотите ли Вы быть таким менеджером?

«Указываем и показываем!»Вот в этом собственно и заключается метод (или культура) прямых указаний. Ваша деятельность укладывается только в то, чтобы указывать на ошибки. И тогда совещание здесь играет маленькую роль и практически не нужно. Совещание заменяет метод «каждый с каждым», когда менеджер подходит лично к любому подчиненными. Чтобы указать на недостатки и растолковать задание. Так и проходит его жизнь.

«Мы можем стать лучше!»Часто размер фирмы не увеличивается из-за того, что большее число сотрудников менеджер не в силах обегать. Но если менеджер хочет роста фирмы (подразделение) и имеет хоть малую тягу к системному мышлению, то он может обратиться к технологии совещания. Оно помогает установить новые взаимоотношения, принять решения и лучше понять друг друга. Тогда менеджер может собрать всех своих подчиненных вместе и сказать все, что он от них хочет. (Мы сейчас не будем рассматривать этот метод с точки зрения приема-передачи информации. Ведь когда один человек час или два декламирует, а остальные пытаются слушать, то уже начиная с 40-ой секунды начинают выключаться из разговора. Если к тому же не используются раздаточные материалы и люди не могут что-либо записать, то усваимость материала снижается до 5–10 %).

Хороший оратор всегда блокирует возможность выпадения из разговора разными методами, такими как: прямое обращение к человеку или специальными раздаточными материалами. Вот тогда-то совещание и переходит на новый уровень. Менеджер разговаривает сразу с несколькими сотрудниками и, следовательно, затрачивает в несколько раз меньше времени.

Но вышеприведенная схема идеализирована. Ведь менеджер не всегда говорит всем пяти сотрудникам. Он обращается к общему и частному:

Если он говорит общее, то эффект от участия всех возрастает. Если ж он обращается к частному(распекает кого-то одного, например), то остальные могут выключиться из разговора, так как это конкретно не касается их.

Давайте подведем небольшой итог :

Экономия времени идет на совещании-брифинге, когда информация касается деятельности всей фирмы, а значит и каждого в отдельности. Это лучше говорить всем работникам сразу, а не подходить к каждому по отдельности. Ведь на таком совещании затрагивается общее, а не частные проблемы.

А вот пример другого типа совещания, где были затронуты частные проблемы. А, B и С вовлечены в совещание, а D, F и J выпали из него.

Но это тоже неплохо, ведь если бы менеджер говорил с A, B и C по отдельности, то времени ушло бы больше. А время менеджера дорого! Значит, таким образом он сэкономил время.

Рассмотрим теперь психологические состояния, возникающие на совещании у слушателей и участников. Это важный момент, так как от чувств человека зависит его желание или нежелание усваивать информацию. И в совещании есть свои плюсы и минусы. Начнем с хорошего: