Алексей Ходорыч - Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду

Впрочем, это сейчас мы такие информированные и умные. А тогда, стоя только на пороге этих замечательных открытий, мы находились буквально в прострации, страшась знания о том, что развитие за счет собственных средств – единственный доступный нам путь. Реален ли он вообще, думали мы? И решили, что стоит задать этот вопрос человеку, наиболее последовательно и аргументированно критиковавшему самогонный проект. Ведь если его ответом будет «да», значит, шансы реализовать успешно такой сценарий и правда ненулевые. Этот человек – Аркадий Пасерба: В своих «мемуарах» компаньоны-самогонщики часто задаются вопросами: может ли быть успешным проект, реализуемый без крупных начальных инвестиций? Может ли он принести много денег, если в него не вложено много денег на старте? Видно, что задающие вопросы люди убеждены, что не может. Звучит примерно, как в расхожей шутке: «Вы умеете играть на скрипке? – Не знаю, не пробовал, может, и умею. – А я вот попробовал один раз: оказывается, играть на скрипке в принципе невозможно, поверьте моему опыту!» Я хочу сказать, что год-полтора факультативных, в общем-то, попыток построить самогонную империю, которая принесла бы баснословные барыши, – это ещё не опыт. Так что поупираться в проект лбом ещё надо, уж годика-то три-четыре-пять точно... Вообще, как мне представляется, нехватка денег – не главная проблема созданного бизнеса. Чего ему точно не хватает, так это стратегии. Проект то и дело грозит неуправляемо разветвиться или даже зайти в тупик: авторы явно относятся к разряду людей, которым интересно делать только то, что интересно. То книжку пишем, то мюзикл ставим, то снимаем сериал. И профессиональным предпринимателем (с полным «отрывом от») считает себя пока только один из них. А ведь пора всерьёз задуматься о долгосрочных стратегиях, о выборе главного и усекновении второстепенного, побочного. И бойтесь приятного чувства, наступающего после хорошо выполненной работы, оно явно мешает вам продолжать. Что дальше? Это, как говорится, зависит... Какие ключевые компетенции приобрели наши предприниматели в ходе проекта? Изготовление «Косогорова самогона № 5 виноградного»? Создание нового напитка? Вывод на рынок нового товара? Организация комплексных рекламных кампаний? Регистрация товарных знаков? Управление венчурными проектами? Какие конкурентные преимущества смогли аккумулировать владельцы-руководители предприятия в его структуре, технологиях и бизнес-процессах? Пожалуй, честными собственными ответами на эти вопросы самогонщики расскажут себе о своём будущем и будущем проекта больше, чем любой из внешних экспертов. А рост и без большого и доброго стороннего инвестора возможен. И сверхдоходы в принципе тоже. Только отдаваться этому тогда нужно на все 100 %, инвестируя в свое дело самих себя без остатка, видя в нём нечто несравнимо большее, чем просто «свою игру». Готовы?

Николай Полуэктов:Даже если у нас и оставались сомнения, тот комментарий Аркадия Пасерба их развеял: да, готовы – ответили мы сами себе. И продолжили наш труд. Впрочем, был ли у нас выбор? Можно ли вот так запросто отказаться от проекта, который занимает тебя всего без остатка последние два года (это на тот момент, на время написания настоящей книги – пять лет)? Отбросить все эти годы, как будто и не было их? Я бы точно не смог, компаньоны мои, думаю, тоже. Нет, конечно, мы все на старте были внутренне готовы, что дело может не выгореть, но уже потратив на него столько времени и добившись определенного успеха, остановиться было невозможно.

Что касается совета Аркадия перестать заниматься бизнесом факультативно, то он был совершенно справедливым, и им мы также воспользовались. В начале 2005 года Павел уволился из «Коммерсанта», чтобы посвятить себя целиком работе в компании. (Ходорыч же продолжал журналистскую карьеру, о плюсах и минусах работы по совместительству он подробно рассказывает в главе 16.)

С высоты прошедших лет я понимаю, что результаты, достигнутые к концу 2004 года, – это даже не половина пройденного нами пути, это самое его начало. Но главное – это то, что тогда у нас было чувство: эту дорогу нам по силам пройти. Без него идти по дороге было б гораздо менее комфортно.

Павел Преженцев:С началом 2005 года самой насущной для нас задачей стало расширение дистрибуции. Напомню, почему это не было актуальным прежде: до конца 2004-го действовало соглашение с сетью супермаркетов «Перекрёсток», по которому «Косогоров самогон» мог продаваться в этой и только в этой сети. На таком условии эксклюзива самогон и попал в «Перекрёсток» – зато мы были освобождены от необходимости оплачивать «входной билет», то есть взнос за право поставить напиток на полки магазинов сети.

Почему мы согласились на предложенные условия? Во-первых, чтобы ввести «Косогоров самогон» в большое число магазинов, на старте у нас не было ни денег, ни должного опыта – мы даже переговоры толком провести не могли, да что там провести – просто добиться, чтобы эти переговоры состоялись! Во-вторых, было совершенно непонятно, есть ли на наш товар спрос. Если бы вдруг оказалось, что наши рассуждения о востребованности самогона в легальной продаже ошибочны (а об этом, как вы помните, говорило большинство экспертов), то все затраты на продвижение становились бы прямыми убытками. За прошедший же 2004 год мы смогли убедиться, что «Косогоров» покупают – значит, нужно расширять число мест продаж!

Михаил Сергеев:Означало ли это, что мы готовы были начать платить «входные» направо и налево? Конечно же нет. Во-первых, потому что мы тут же «вываливались» бы из экономики, проект становился бы навечно нерентабельным. Чтобы свести концы с концами и сделать экономику компании «плюсовой», мы и так были вынуждены скорректировать цены – «Косогоров» подорожал в рознице до примерно 500 рублей (против прежних 400). Но в бюджетах мы были по-прежнему стеснены (источник их пополнения – получаемый компанией доход в силу ограниченной дистрибуции отнюдь не гигантский), и оплачивать «входные билеты» в лоб, не торгуясь, означало существенно потерять в темпах развития – денег хватало бы на крайне ограниченное число «входных билетов».

Разумеется, далеко не везде требовалось платить. Например, в украинские рестораны «Косогоров» попадал без существенных усилий: к нашему удивлению, это происходило даже проще, чем в случае с ресторанами русской кухни. Шутка ли – о том, что он включен в меню сети «Тарас Бульба», мы вообще узнали постфактум, от нашего дистрибутора, который начал его туда поставлять! Также удалось без каких-либо платежей ввести «Косогоров самогон» в ассортимент (на профессиональном жаргоне – «матрицу») нескольких крупных розничных сетей. В феврале 2005-го мы проучаствовали в выставке «Продэкспо», где нашли большое количество региональных партнеров, а в регионах на тот момент практика взимания «входных билетов» ещё не получила повсеместного распространения.