Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Тут можно читать онлайн Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: Деловая литература, издательство ЭКОМ, год 1992. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства краткое содержание

Культура предпринимательства - описание и краткое содержание, автор Рольф Рюттингер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

Культура предпринимательства - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Культура предпринимательства - читать книгу онлайн бесплатно, автор Рольф Рюттингер
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».

В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руко­водство, которое поделило мир на победителей и проиграв­ших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измеря­лись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на ре­зультаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.

Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».

Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.

Промежуточный итог

Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Го­товность пожертвовать частью собственного дела для большо­го общего была крайне мала. Новые разработки, направлен­ные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существую­щих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.

В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существую­щими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентри­ровал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разра­ботки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оце­нивался как незначительный.

Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.

Выводы

Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для силь­ных культур.

Бесспорная культура

Децентрализация управления привела к созданию полуавто­номных отделов с однозначной ответственностью за прибы­ли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную соб­ственную жизнь и защищались от любого внешнего вмеша­тельства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».

Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отде­ла Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способст­вовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.

Чтобы не ввязываться в конфликты, отдел Нового Бизнеса сосредоточил свою деятельность на поиске новых возможностей за пределами имеющихся сфер. Одновременно станови­лось все более ясно, что главное руководство принимает новые деловые решения, только если они не выходят за рамки прежних сфер бизнеса. Новый Бизнес мог возникнуть лишь путем соединения частей существующих отделов. Но это вступало в противоречие с их полуавтономным статусом и ответственностью за прибыли. Общий призыв главного ру­ководства к росту оборотов и прибылей был хотя и бесспор­ным, но привел отдел Нового Бизнеса к такой ситуации когда все, чтобы ни делалось, было неправильно.

Открытая культура

Здесь может заключаться главная проблема: гласность внутри отсутствовала, предприятие было не в состоянии самостоя­тельно распознать свои трудности.

Консультант впервые насторожился, когда он спросил, почему отделу смол никто не сообщил, что он потеряет клиентов и часть рынка, если разработанная им методика изготовления будет применена в сфере текстильного произ­водства. В ответ ему сказали, что тогда отдел отказался бы от сотрудничества.

Как уже упоминалось, составление описаний успехов и неудач шло с большим трудом. Собственно говоря, столь подробная информация была никому не нужна. Ненадежные данные и противоречия воспринимались как нормальные явления. Действовало табу, согласно которому организация опиралась на следующие негласные нормы:

- Не следует раскапывать похороненные неудачи.

- Лучше держи свои взгляды на негативные явления при себе; прежде всего укрепляй табу, запрещающее открыто говорить об этом.

- Не веди открытые дискуссии о противоречивых взглядах на проблемы собственного предприятия.

- Избегай создания всеобъемлющей картины одной пробле­мы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.

- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.

За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:

- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.

- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.

- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.

Живая культура

Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?

Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Рольф Рюттингер читать все книги автора по порядку

Рольф Рюттингер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Культура предпринимательства отзывы


Отзывы читателей о книге Культура предпринимательства, автор: Рольф Рюттингер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x