Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
- Название:Культура предпринимательства
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:ЭКОМ
- Год:1992
- Город:Москва
- ISBN:5-87373-001-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства краткое содержание
Как понимать "культуру" в предпринимательстве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.
Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зависит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.
Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, например, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологические модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.
Книга рассчитана в первую очередь на руководителей малых и крупных предприятий, заинтересованных в повышении собственного авторитета, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.
Культура предпринимательства - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
♦ Осторожнее с предложениями!
♦ Идея, чтобы иметь свой шанс, должна быть заранее «безупречно» разработана.
♦ При выдвижении новых идей лучше, если ты выступишь с ней вторым, чем разгромишь первого.
- На одном из предприятий пропагандируются партнерские отношения. Составляются соответствующие руководящие принципы, вожделенные новые отношения отрабатываются в ходе семинаров. Однако повышение получают, как и прежде, те, кто умеет пробиваться с помощью власти.
Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается противоположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».
Представления о ценностях и убеждениях, которые конкретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть зарегистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руководящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они ориентируются на то, что происходит у них в реальности.
Поэтому главным для культуры является то, что происходит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внутренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и конкретное поведение полностью согласованы друг с другом.
Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологическим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.
Организация как механизм или организм?
По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?
Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функционирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Доминируют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъективной точки зрения границы между правилами и регламентацией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто составляет правила.
Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим принципом «карта не является территорией», географическая карта так же мало идентична территории, которая на ней изображена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.
Если организацию рассматривать как организм, то становится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Организации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В нестабильном окружении на переднем плане стоят четкие и всеобъемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.
Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их проявления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значительных изменений.
Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают годами и ставят предприятие в условия новой зависимости.
Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, казалось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистильщики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.
Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолжение. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нулевая игра.
Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила находится в пациенте, даже если он в настоящий момент производит впечатление полумертвого. Организация рассматривается как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные изменения часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Связанный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: