Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения

Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.

Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им уда­лось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.

В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И резуль­таты, то есть успехи, действовали на других с ярко выражен­ной притягательностью. Они вызывали любопытство, прив­лекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.

Возвратимся к различию между руководителем и менедже­ром: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.

- Временной горизонт

Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного пред­приятия.

Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?

- Источники энергии.

Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организа­ции, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязан­ности, или - как это красиво называется сегодня - выло­житься. В отличие от этого менеджеры оперируют матери­альными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.

Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.

Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудов­летворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно жела­ние быть важным, незаменимым в любой момент участни­ком успешного предприятия.

При этом не проявляется никакого непонимания: воспри­нимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, пони­маемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представ­ления являются составной частью распространенного виде­ния, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с виде­ниями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагают­ся три шага.

1. Развитие видений.

90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выра­женная способность слушать. Многие из опрошенных со­держали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на буду­щее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».

2. Решительность.

Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;

- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;

- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия.

Чтобы не остаться сидеть на видениях, речь заходит, нако­нец, о том, чтобы найти последователей; организация должна быть проинформирована о новом направлении, должны быть поставлены соответствующие вехи.

Успех руководителей в решительной степени зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Как показывают непосредственные наблюдения опро­шенных, часто возникает необходимость убеждать, прово­дить дружеские беседы для создания оптимистической ат­мосферы и, может быть, даже иногда атмосферы энтузиаз­ма нового открытия.