Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Кто задается целью передачи видений, пытается изменить не меньше чем культуру предпринимательства. В соответст­вии с начальными предпосылками, возрастом предприятия, сопротивляемостью изменениям со стороны традиционных представлений, в большинстве случаев нельзя рассчитывать на быстрый успех. То, что при известных условиях создава­лось десятилетиями, не может быть изменено в течение двух-трех лет. Временное проведение пламенной кампании и следующие за этим надежды, что предприятию было задано новое направление, вскоре представятся идеалис­тичными и утопичными. Решающим фактором является то, что реально переживалось и повседневно претворялось в жизнь в рабочих буднях. Если смотреть упрощенно, то изменить стратегию предприятия вроде бы несложно. Нап­ротив, более сложным представляется соединение новой стратегии с данной культурой. Это может быть одной из причин того, что предпринимаемое во многих местах с широким размахом стратегическое планирование очень медленно реализуется на практике. Так как эти планы зачастую ведутся кругагыми специалистами и внешними советниками. По крайней мере, возникает опасность, что планирование и развитие осуществляется через голову участников. Поэтому не удивляет, что первые предприятия снова перешли к тому, чтобы переместить стратегическое планирование из штабных инстанций на линию. Успех, с которым передается видение, существенно зави­сит от выбора средств коммуникации. Как уже упоминалось в другом месте, использование нового, еще не применявше­гося средства информации дает, пожалуй, более значитель­ный сигнал, чем чисто содержательное обращение. В одной организации, где, например, до сих пор коммуникация 6oju>iuc осуществлялась длинными циркулярами, примене­ние правдоподобного лозунга, имеющего характер призыва, нового символа, метафоры, неожиданной картины, отража­ющей основную идею, должно быстрее и отчетливее объяс­нить всем сотрудникам, что произошли какие-то измене­ния, нежели все тот же красиво отпечатанный циркуляр о новых основах предприятия.

Хорошим примером воплощения сообща выношенного виде­ния мог бы служить американский изготовитель компьютеров «Тандем». Единым образом здесь соединяются идея производ­ства и философия руководства. Так как компьютеры иногда ломаются, «Тандем» давно уже пришел к идее монтажа в одной установке двух компьютеров. Если отказывает один компьютер, то включается другой.

«Тандем» - это суть нашего продукта, метода и способа, по которым мы здесь работаем. Все работает вместе со всем: сотрудник с сотрудником, продукт с продуктом и даже про­цессор с процессором внутри продукта. Все работает вместе, чтобы поддерживать уровень, которого мы достигли».

Это представление поддерживается предложением ясно определенных линий руководства и соответствующими про­цедурами. Философия предприятия подчеркивает значение сотрудника: «Главный источник богатства «Тандема» - его люди». Это основное представление дополняется соответ­ствующими лозунгами:

- «Это так чудесно, что сделаем это дважды».

- «Для «Тандема» нужны двое».

- «Тандемизировать - означает сделать».

- Или, как сказал сеньор менеджер: «Наша философия - наше будущее».

И это не ограничивается только высказываниями. Политика «открытых дверей», и президент здесь не исключение, прово­дится на всем предприятии. Каждый может поговорить с любым. Нет никакой официальной органограммы, не сущест­вует иерархических границ, или они не играют практически никакой роли, различия в статусе не подчеркиваются, резервированные фирменные места стоянки и именные таблички отсутствуют. Существуют едва оформленные правила и ско­рее - неписаные нормы, которые распространяются прежде всего неформальной коммуникацией. Так, например, каждую пятницу после обеда происходит знаменитый на фирме «beer-bust»*, где каждый может поговорить с кем угодно.

* Beer-bast - кутеж с пивом (англ.). - Прим. ред.

Значение сотрудников еще больше подчеркивается тем, что «Тандем» очень тщательно отбирает новых сотрудников и затрачивает на это определенное время. Предприятие подхо­дит к этому серьезно, и, чтобы избежать попадания на работу жадных до денег карьеристов, от нового сотрудника требуется окончательное согласие уже до того, как речь зайдет о зара­ботной плате.

При всем этом, во главе предприятия стоит безусловный руководитель Джим Трейбиг. «Джимми здесь - настоящий символ. Он показывает каждому сотруднику, что считает его личностью. С самого первого дня он дает почувствовать каждому, что тот является частью организации. И это - то, о чем люди здесь говорят».

И еще одно высказывание: «Чтобы понять фирму, необхо­димо постигнуть один совсем простой пункт - Treybig is bigger than life (Трейбиг - больше, чем жизнь)». Сам Трейбиг излагает свою философию с меньшей эйфорией: «Мы исходим из того, что при разговоре о наших сотрудниках речь идет о взрослых людях».

При найме на работу новых сотрудников Трейбиг присут­ствует лично, он лично говорит им «добро пожаловать». Этим он способствует росту их самосознания, они испытывают гордость за то, что работают на этом предприятии.

В соответствии с этим представлением, этой культурой, топменеджмент занимает почти половину его рабочего време­ни, с тем, чтобы на тренировочных мероприятиях и при других возможностях говорить о целях и философии предприятия. Видение передается и переживается, ясны критерии, которы­ми действительно определяется «Тандем».

Стратегия 2: Осмысленная коммуникация

Если для кого-то его работа имеет смысл, то ему, очевидно, удается реализовать свое представление о ценностях. Рост потребностей может быть снижен в результате ряда осмыс­ленных акций.

Различные теории мотивации дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники одного предприятия:

- Наиболее известной остается теория Абрахама Маслоу со своей пирамидой потребностей. Ранее ее не было ни на одном семинаре руководства. По его мнению, потребности строятся как пирамида:

♦ основные психологические потребности, такие, как голод, жажда и др.;

♦ потребности в безопасности, такие, как стабильность, защита, видение перспективы и возможность ее расче­та, свобода от страха и хаоса, желание структуры, поряд­ка, границ и т.д.;

♦ социальные потребности, такие, как стремление к сопри­частности, поддержке в какой-либо группе, или проще: желание не быть одному;

♦ потребность в признании, т.е. во впимании, уважении, оценке личности, статусе, доминировании и др.;

♦ потребность в самовыражении, т.е. в стремлении реали­зовать собственный потенциал, что в случае успеха, связано с личным ростом.