Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Учитывая существующую культуру, условия для реализа­ции стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были небла­гоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротив­ление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конку­ренция делали необходимым создание новой организации.

Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где проти­вопоставляются две крайности, руководство приняло реше­ние исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?

Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следу­ющие два основных вопроса:

1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?

2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?

Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:

-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?

♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?

♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?

-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?

♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?

♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?

♦ Как новые отношения повлияют на затраты?

♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учрежде­ния и органы, на потенциал сотрудников?

Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организа­ции, в которой должны реализовываться эти планы.

Стремление к созданию матричной организации и намере­ние сделать привлекательной новую организационную единицу для представителей верхушки и лучших специалистов оказалось трудно совместимым с существующей культурой. Поскольку конфликты не делались достоянием всех, решения согласовывались в каждом отдельном случае, а повышения по службе и вознаграждения в очень большой степени зависели от субъективной оценки непосредственного начальника, сле­довало ожидать, что без значительных изменений культуры невозможно было создать новую организацию.

Главным фактором успеха этого проекта было привлече­ние нужных людей для создания новой матричной организа­ции. Но как велика была возможность заинтересовать сотруд­ников с соответствующей квалификацией в подобной культу­ре, где более важным были не результаты, а отношения, где статус и престиж сохранялись за теми, кто имел дело с самыми большими счетами клиентов?

Для проверки совместимости новой стратегии с существу­ющей культурой ставились следующие вопросы:

- В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

- Какова степень приспособляемости культуры?

- В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала матрица, представлен­ная на рис. 5.

Нетрудно увидеть, что стратегию в запланированном виде, требовавшую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре. С этой проблемой сталкиваются многие предприятия, ориентирующиеся в принципе почти полностью на сохранение статус-кво. У большого количества руководя­щего персонала отсутствует как опыт, так и способность для начала и осуществления комплексных стратегических про­цессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначи­тельные изменения связаны с несоизмеримо большим рис­ком, обусловленным культурой.

Рис. 5. Матрица взаимоствязи культури и стратегии

(эпиграф мой - МВ)

Исходная позиция: предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны не только с изменениями структуры и системы, но и со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Уже интуитивно можно почувство­вать: новая стратегия и старая культура, т.е. то, что происходит ежедневно, и то, что скрывается за нормами, ценностными представлениями и неписаными законами, не очень хорошо сочетаются. Здесь становится виден риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, не сможет быть, вероятно, реализована в имеющихся условиях.

Таким образом, люди, принимающие решения, оказыва­ются в исходной ситуации, в которой часто оказывается человек: хотя в принципе ты и прав, но в данный момент, пожалуй, ничего не поделаешь.

Что же делать? Как теоретически, так и практически в подобной ситуации есть четыре возможности:

1. Игнорировать культуру.

Хотя тем самым можно сохранить статус-кво и продолжать действовать, как и раньше, однако это не имеет больше никакого отношения к обоснованному решению руковод­ства. Игнорирование культуры иредпригамательства име­ет определенное значение.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры.

В тех случаях, когда изменения кажутся слишком радикаль­ними и вряд ли совместимыми с существующей культурой, для отказа от примитивного мышления следует подумать о том, как сам по себе правильный образ действий можно заменить альтернативным подходом с учетом существую­щих культурных барьеров.

Пример: составной частью новой стратегии является бо­лее сильная, чем прежде, ориентация маркетинга на рыноч­ные сигменты, дающие большой доход. Для реализации этого необходимо изменить информаицонную систему ру­ководства и одновременно «передифференцировать» сис­тему вознаграждений применительно к новой ситуации. Среди препятствий, обусловлен!гых культурой, на пути этого процесса стоят диффузное разделение власти, тонкая сеть личных отношений и сильно выраженный индивидуа­листический стиль принятия решений у тех людей, кото­рым нужно было бы согласиться на реализацию процесса. Не отказываясь от изначальной стратегии, в этом случае возникает, например, альтернатива поручить заняться во­просами основных рынков персоналу, который будет свя­зан только с этой новой задачей.