Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

3. Изменить культуру.

Для того чтобы реализовать стратегии, в ряде случаев будет необходимо оказать определенное влияние на культуру предпринимательства и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться долгое время. Для этого нужно иметь не­сколько предпосылок, а именно:

- стратегия должна быть ясной;

- необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до этого культуру;

- на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные культу­рой.

Выявленное различие между старыми нормами и новым образом действия следует устранить. Сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и способ­ность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся.

Но на этом нельзя останавливаться. Необходимо привес­ти в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен вознаграждаться новый жела­тельный образ действий. В результате сложится система взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных случаях, например, при слиянии произ­водства с сильно выраженной исследовательской ориента­цией и предприятия, на котором доминирует торговая культура, может быть целесообразным, используя большой и горький опыт, вновь продумать стратегию и проверить, можно ли вообще использовать расчеты, сделанные перед этой «свадьбой». Может стать необходимой комбинация из трех последних возможностей (попытаться действовать в рамках существующей культуры, изменить культуру и мо­дифицировать стратегию), чтобы до некоторой степени преодолеть элементы риска, обусловленного культурой. Тем самым был бы обозначен и путь решения проблем, которые возникают зачастую неожиданно и которыми обычно не интересуются.

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Имеет смысл ближе рассмотреть культуру собственного пред­приятия в следующих ситуациях:

- Отсутствие ориентировки. Неуверенность и отсутствие ориентировки в деятельности предприятия могут проявляться по-разному:

♦ Официально действующие на службе принципы и дирек­тивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудни­ков и в повседневной практике не имеют больше ника­кого значения, к ним относятся по принципу «Покой­тесь в мире!». Если верхушка предприятия не использует свою директивную концепцию и не заботится об обнов­лении идеалов и пришдшов, то такое положение рано или поздно приведет к глубокой потере ориентации.

♦ Хотя и имеются директивы, но незащищенные подразде­ления на предприятиях предостерегающе выступают против них. Но на самом деле нежелательный образ действия поощряется, а желательный - наказывается. Что же действительно необходимо делать?

♦ Созданные системы становятся самостоятелытыми и в связи с введением своего образа жизни оказываются в более или менее открытом противоречии с характерны­ми намерениями предприятия. Целевая система, кото­рая, например, с позиции чистого расчета в конечном счете и ре ми руст отрицательный рост, должна была бы восприниматься как очень несправедливая. Такое же Негативное влияние может иметь система подготовки, ориентированная исключительно на приобретение сот­рудниками контролируемых профессиональных знаний, ВТО время как на практике карьеру делают те, кто может обходиться с клиентами, т.е. обладает качествами менед­жера-игрока.

♦ Верхушка предприятия держится скрыто и выдвигает лозунг: «Вы можете делать что хотите, до тех пор, пока все идет хорошо», что воспринимается сотрудниками как безупречно-великодушная форма руководства с ис­пользованием «длинного поводка», но может быть ис­толковано, как самотек или безразличие.

- Общая демотивация.

Плохой климат, неизвестность, страх как решающий фак­тор мотивации, общая двусмысленная атмосфера делают необходимым заняться не только симптомами этого состо­яния, но и выяснить лежащие глубже причины и скрытые дисфункциональные признаки для того, чтобы по возмож­ности оказать эффективную помощь.

- Обособившиеся культуры.

Между культурой и стратегией предпргашмательства боль­ше не существует связи. Реально существовавшая культура, отмеченная, например, взаимным недоверием, упреками, проигранными делами, взаимным блокированием, ставит под угрозу в течение длительного времени реализацию даже скромных целей предприятия.

- Внутренняя ориентация.

Если но внутрешшм вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях, то на предприятии должна была бы уже возникнуть большая внутренняя ориентация. Подтверждение этому, в зависи­мости от отрасли, как правило, рано или поздно дает рынок.

- Субкультуры.

Субкультуры в больших организациях в процессе развития расходятся так далеко, что понимание и совместное рас­смотрение проблем кажется больше невозможным. Распад в тех субкультурах, которые нельзя уже интегрировать, становится огромной проблемой тогда, когда причина рас­пада находится в верхушке предприятия, которая помимо внутреннего конфликта в большой степени провоцирует столкновение соответствующих сил предприятия.

- Обособленные культуры.

Часть организаций развивает обособленную культуру (в торговых концернах, например) клубного и закрытого ха­рактера, противостоящую пониманию и коллегиальному сотрудничеству с другими областями.

- Диффузные культуры.

Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве.

- Изменения.

Чтобы избежать «культурного шока», прежде чем произво­дить значительные стратегические и о р г ани за ни о иные из­менения, следует выяснить вопрос о том, в какой степени данная культура может быть барьером для реализации стратегий и как велик риск, обусловленный культурой.

- Слияние.

При слиянии предприятий и при поглощении одного пред­приятия другим две различные культуры зачастую оказыва­ются в конфликте. Если фактор культуры не учитывается при объединении, иоследуюищй анализ и соответствующие мероприятия приводят но меньшей мере к сокращенной фазе объедине1шя.

- Быстрый рост.

При быстром росте первоначальный новаторский дух зачас­тую вытесняется бюрократией, фетишизмом анализа и планирования. Как можно спасти старую несложную куль­туру в жизненно важных областях несмотря на усиливаю­щиеся администрирование, планирование и систематиза­цию?

- Отчуждение.