Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Еще одна модель - долгий путь от видения до предпринимательского успеха

Говоря о процессе оказания влияния на кушлуры комплек­сного характера и об их изменении, имеет смысл более или менее ясно представлять себе, как взаимодействуют отдель­ные элементы в идеальном варианте, какая между ними существует взаимосвял, и как они влияют друг на друга. Только на этой основе впоследствии можно распознать про­тиворечия, несоответствия, слабые места и спорные моменты и разработан, необходимые мероприятия (см.рис. 6).

Рис. 6. От видения к предпринимательскому успеху.

В этой связи при исследовании производства возникает ряд более или менее критических вопросов:

- Существует ли видение вообще, т.е. средне- и долгосрочные представления о перспективном развитии производства?

- В чем заключается миссия предпринимательства, как опре­деляется цель предпринимательства, в чем состоит задача предпринимательства?

- Какие глобальные цели можно из этого вывести? «Форд Моторс Компани», например, считается ведущей ми­ровой компанией в автомобилестроении и в новых областях, таких, как авиационная и космическая промышленность, связь и финансовые услуги.

Предприятие стремится к постоянному усовершенствованию товаров и услуг в своих областях для удовлетворения запросов клиентов и одновременно для процветания бизнеса, а также для гарантированной соответствующей уплаты процентов с капитала акционеров.

Еще один пример: компания «Бертельсманн АГ» в основ­ном законе своего предприятия под названием «Предприятие и его цели» закрепила, в частности, следующее: «Мы являемся информационным предприятием, содействующим распрос­транению информации, образования и развлечений внутри страны и за рубежом. С этой целью мы используем все имеющиеся в нашем распоряжении и пригодные для этого средства коммуникации... Предприятие должно быть либе­ральным и прогрессивным. Мы стремимся под свою личную ответственность найти решение современных общественных проблем в интересах человека».

Идеал:

- Какие ценностные представления должны быть реализова­ны на предприятии?

«Форд» сократил собственные ценности до трех коротких понятий; парод, товары и прибыль. Участие сотрудпиков в принятии решений и коллективной работе является основой ценностных представлений человека. О продукции говорят, что ее оценка переносится на предприятие, изготавливающее эту продукцию. А прибыль рассматривается как окончатель­пая мера удовлетворения запросов клиентов и покупателей.

У «Бертельсманна» в законе «Предприятие и его цели» об этом говорится несколько иначе: «Мы выступаем за свобод­ный, демократический и социальный порядок в обществе, поскольку мы считаем, что он в максимальной степени гарантирует свободу личности и самые благоприятные пред­посылки для дальнейшего развития общества».

Если при анализе ценностных представлений можно вы­явить, что является важным для предприятия, то при рассмот­рении убеждений можно сказать, как должно функциониро­вать предприятие, как осуществляется тот или иной процесс, как достигается успех. При этом возникает вопрос: «Каковы эти убеждения или соображения?»

У «Форда» их пять:

- На первом месте стоит качество.

- Постоянное совершенствование в значительной степени влияет на наш успех.

- Участие сотрудников в деле и в прибыли - наш стиль работы.

- Торговцы и поставщики - наши партнеры.

- В деле нашей социальной и общественной целостности нет компромиссов.

У «Бертельсманна» можно выделить следующие убеждения и соображения:

- Границы своей публицистической деятельности мы видим там, где нарушаются ценности демократического порядка.

- В своей международной деятельности мы уважаем и разви­ваем культурные традиции и национальную самобытность.

- При выборе руководящего персонала способности имеют преимущество перед другими качествами.

- Профессиональную подготовку мы рассматриваем как об­итую задачу сотрудников и предприятия.

Стратегия:

- Какие стратегии используются?

- Находятся ли стратегии в соответствии с видением и идеалом?

Организация:

-Структура: Какое влияние оказывает создаваемая организация на людей, системы, повседневную деятельность?

-Люди:В какой степени структура, системы и повседневная деятельность соответствуют за­просам и ожиданиям сотрудников?

-Системы: Какое влияние созданные системы оказывают на другие элементы организации?

-Повседневная деятельность:

♦ В какой степени ценностные представ­ления и соображения, имеющие место в действительности, способствуют реали­зации видения, идеала и стратегии?

♦ Известно ли из ежедневной практики, что идеал ясен и укрепился в общем сознании?

Влияния и изменения культуры предприятия

Лучше всего представить этот процесс как процесс обучения организации, направлегагый на изменение культуры пред­приятия. Здесь можно выделить два направления. Но сначала рассмотрим одно из них, по принципу которого работает, например, терморегулятор, который автоматически поддер­живает желаемую температуру, принимает информацию о температуре помещения, сравнивая ее с заданной. Или пере­ведем этот пример на предприятие: сотрудники реагируют на внутренние и внешние изменения, где они идентифицируют и апробируют отклонения от желаемой нормы и добиваются тем самым старого испьнанного способа. В постоянно изме­няющемся поле зрения достигается выше сказанным извест­ное постоянство и известная стабильность организации. При этом нужно неизбежно вносить коррективы и предложения, которые до сегодняшнего дня вращаются в рамках завуалиро­ванных норм. Статус-кво сохраняется, речь не идет о харак­теристике определенных норм, они остаются неизменными.

Чтобы объяснить последствия этого направления, можно привести один банальный пример: начальник, который осоз­нал эти нормы как обязательные, достоверные и всегда действующие, сталкивается с трудностями при работе с моло­дыми сотрудниками, так как начальник не понимает отноше­ния молодого специалиста к общепринятым на предприятии нормам и полагает, что сам он не может поступиться ими. Далее проводится беседа с молодым сотрудником в устано­вившейся на предприятии традиции, зачастую в критической форме. Начальник говорит сотруднику, что ему не нравится в его работе и что он должен изменить. Сотрудник обещает исправиться, тем самым отношения между ними стабилизи­руются. Но после этого начальник не в состояшш постоянно контролировать сотрудника, и, вероятно, положение дел не изменится. Беседа была напрасной.