Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Начальник также хотел бы выяснить, какие причины кроются за иными взглядами сотрудника. Может быть, при этом он захочет узнать, какая работа привлекает сотрудника, чего он хочет достичь, как он представляет себе атмосферу на предприятии, которая будет доставлять ему удовольствие.

И в том и в другом случае начальник может уястшть, что готовность к деятельности и должность не являются предпо­сылкой для установлю шого нормами выполнения работы, а представляет собой результат мотивированного труда в дан­ной атмосфере. Может быть, он узнает, что его старые, ориентированные на выполнение задачи нормы не верны. И поскольку он не изменяет их, то не знает, что ему делать дальше как руководителю. Может быть, в том случае он поймет, почему же люди работают и какие должны быть предаюсылки, чтобы они трудились с удовольствием.

Кроме того, сотрудник, может быть, что-то здесь уяснит, а именно: имеются ли личные выгоды в достижении общей цели и его вклад в это дело. Может быть, собеседники сблизятся в этом разговоре, поборют предрассудки и побесе­дуют, как в будущем им лучше сотрудничать. Может быть, даже заключат конкретное соглашение, чтобы последователь­но стремиться к этой цели. Теоретически, в этой беседе и заключается процесс обучения по двум направлениям, т.е. сущность системы предпринимательства и отрегужрование нормы деятельности объединяются, чтобы тем самым создать мнимую несовместимость и объединить возникшие на новых приоритетах и изменившие свой вес нормы деятельности. Или, чтобы нефункциональные и абсурдные методы и нормы выбросить за борт, заменить их новыми и вместе продумать стратегию их реализации и принять их на вооружение.

Пять фаз концепции изменения

Конечно, можно придерживаться мнения, что изменение культуры предпринимательства может происходить только в форме открытого процесса, где вначале никто точно не знает, какие результаты он должен показать. По степени выявления потребности, надежности, предвидения и структуры есть шанс, что это будет что-то ужасное и пугающее.

В последующем изложении предпринимается безусловно незавершенная попытка представить значительные отрезки процесса изменения в форме пяти фаз. Много дорог ведет в Рим, и без сомнения то, что это можно сделать по-другому (в Рим можно пойти иным путем).

1-я фаза: Кто мы?

Цель этой фазы заключается в том, чтобы выявить повседнев­ную практику организации с реальными представлениями о ее суцшости и идентифицировать действительные нормы и не­писаные законы.

Радикальным способом внедрения в комплекс проблем может стать групповой опрос, в результате которого каждый должен осознать собственные соображения и предположения об организации, выявить совпадения и различия. Эдгар X. Шайн, консультант и преподаватель по организации и управ­лению Массачусетского технологического института, в этой связи предлагает следующую постановку вопросов:

- Какие основные предположения о себе есть у организации?

♦ Кто мы, в чем заключается наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия? Почему нас считают предпри­нимателями?

♦ В каких областях нашей деятельности у нас есть разног­ласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас, или потому, что у нас есть возможности Для разногласий?

♦ Каково наше отношение к собственной деятельности, доминируем и контролируем ли мы деятельность, живем ли мы с ней в гармонии, существуют ли симбиозы отно­шений, или мы будем доминировать и постоянно должны озираться на них?

Конечно, так прямо нельзя ставить вопросы, как это сделано здесь. Чтобы получить ответы, рекомендуется изучить историю предпринимательства, идентифицировать кризисы, фазы быстрых перемен и другие ситуации большой эмоциональной напряженности. Для каждого критического момента нужна реконструкция: как обходит его менеджмент, какой размер влияния менеджмента учитывается, как определяется иден­тичность, роль и положение предпринимательства. В дальнейшем не составит особого труда узнать исходный и харак­терный идеал, который постоянно повторялся и также мог влиять на события в недавнем прошлом. По сути речь идет о том, чтобы узнать базовые предположения, на которых, в этих критических случаях основываются акции менеджмента. Счаст­лив тот, у кого есть прошлое.

- Какие основные предположения о действительности есть у организации?

♦ Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами социальной действительности, которые удосто­веряются мнениями, традициями, догмами и принципа­ми, и из субъективной действительности, которая постро­ена на личном опыте, вкусе и предубеждениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?

♦ Какой перспективный способ действительности добьет­ся признания?

♦ На какой основе будет решено, «правда» или «действи­тельно» это так?

• Традиция: «Мы всегда так делали».

• Догма : «Делать так - единственно правильный путь».

• Авторитет: «Паш президент желает, чтобы мы именно так работали».

• Рациональный вывод: «Это решение принято компетен­тным органом, и мы будем работать в соответствии с этим решением».

• Спорное решение/открытая дискуссия: «На трех собра­ниях мы спорили об этом, испытывали на практике и пришли к выводу, что это хорошая идея. Мы будем делать это только так».

• Попытка и заблуждение: «Мы попробуем так сделать, а потом посмотрим, что из этого выйдет».

• Научный тест: «Наши исследовательские результаты показывают, что мы на правильном пути».

Чтобы на эти вопросы получить нужные ответы, сначала необходимо идентифицировать ряд решающих положений, затронуть изменения стратегии. И все это, от чего зависит решение, приводит к конкретному конфликту. Из какой реальности при этом исходили, на основе каких критериев было принято решение, в какой мере эти критерии повторя­лись, каков нужный идеал, каким образом сегодня все еще действуют по этому образцу?

- Какие основные предположения существуют относительно времени и создания структуры?

♦ На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, настоящее или будущее?

♦ Как чаще мыслят: по прямым временным расчетам, по большому количеству сроков или по циклам?

♦ В каком периоде работают и как долго длятся циклы?

В этой связи полезными считаются те вопросы, которые больше учитывают пропиши опыт, а также современные или будущие разработки при решении проблем. На каких времен­ных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Что можно обозначить в целом как понятие «поздно»? Как долго согласовываются сроки? Каким образом устанавливаюгся сроки на производстве? Вытекает ли снова при этом общность, из которой могут извлекаться основные предположения, как учитывать время в предпринимательстве?