Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Когда комитет выносит свои рекомендации, найдите в них ошибки в деталях и верните текст членам комитета для доработки. Вы можете повторять это много раз, во всяком случае, пока они не утратят всякий интерес к процедуре.

А вот если вы выступаете в роли настойчивого типа, пробивающего свое решение, вы оказываетесь в затруднительном положении. Тот, кого вы принуждали принять решение, может теперь тормозить вас в течение неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделать, - это поторопить комитет с выработкой рекомендаций.

Обычно комитеты сначала наполнены людьми, которые знают, что делают, но с течением времени толковые участники заменяются теми, кто не понимает, в чем суть дела. Толковые люди не любят терять попусту время, участвуя в тормозящей деятельности комитета. Они стараются найти себе замену. Но толковых людей найти непросто - они необходимы абсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми силами пытаются вызволить их из комитетов, где требуются политики, а не сознательные работники.

Если нужно принять решение, но уже создан комитет, препятствия на пути к решению можно устранить лишь, прекратив дискуссии по пустякам. Добейтесь этого, заставив участников комитета и больших начальников сократить обсуждения. Если проблема, требующая решения, все еще находится в подвешенном состоянии, назначайте новую встречу с руководством и повторите процедуру с самых первых шагов. И надейтесь, что на этот раз решение будет принято прежде, чем кто-нибудь создаст очередной комитет, чтобы загубить ваше дело.

Соглашайтесь и делайте то, что хотите

Конечно, я лгу людям. Но я лгу альтруистически - во имя

нашей общей пользы. Ложь - это краеугольный камень хороших манер.

Это может показаться слегка шокирующим для моралиста - но, в

конце концов, что ему не кажется таковым?

Квентин Крит (1908-1999)

Еще один способ затягивать дело - соглашаться. Станьте самым дружелюбным, самым готовым к сотрудничеству человеком на свете. Все, что они хотят, они получат - все улыбки, всю меру согласия. Способ тянуть дело при этом состоит в том, что вы ничего не делаете. Вы соглашаетесь делать все, что они за- хотят, а потом делаете только то, что хотите делать вы. Со вре-менем они обнаружат, что вы ничего не сделали, и вам нужно будет перейти к процедуре "Я еще вернусь к этому вопросу" и ("Давайте соберемся и поговорим об этом", повторяя это снова и снова, за счет чего вы выиграете месяц, а то и два. Когда вас наконец прижмут к стенке с тем, чтобы вы сделали то, что согласились сделать, признайтесь, что у вас возникли по этому поводу некоторые соображения и вам нужно кое-что тщательно обдумать постарайтесь продлить весь цикл, насколько это возможно. Затем, конечно же, вам потребуется комитет, чтобы достичь необходимой глубины понимания проблемы.

Если вы все время улыбаетесь и соглашаетесь, вы сможете использовать эту тактику постоянно. Если вам при этом не хватает лоска, искренности улыбки, примените этот тактический прием не больше одного или двух раз на протяжении карьеры. Он сработает, но от вас потребуются огромные усилия, чтобы не подорвать доверие к себе окружающих раз и навсегда.

Если вы чувствуете, что степень доверия к вам снижается, значит, у вас остается мало шансов затягивать дело. Даже самый тупой Мастер корпоративной политики будет знать, что вас нельзя назвать человеком слова.

Большие дела, маленькие проблемы

Я находил решения любых проблем, даже самых сложных,

которые, если взглянуть на них под правильным углом, оказываются

обычно не такими уж и сложными.

Пул Андерсон (р. 1926)

Еще один тактический прием, направленный на отсрочку решения, называется "Делать из мухи слона". Вы можете использовать эту тактику, если у вас какое-то большое дело идет не так, как вам бы того хотелось, и вам необходимо затормозить ход событий, пока вы не подготовитесь к резкому изменению ситуации или встречному предложению. Наилучший способ в таком случае - найти маленький дефект и эксплуатировать его как можно дольше.

Я вынужден был применить этот прием, когда компания, в которой я работал, решила купить компьютеризированную систему планирования расхода материалов. Идея была хорошая, но руководитель команды, избранный президентом, представления не имел об этой системе, в результате весь проект находился на грани срыва. Вице-президент зачислил меня в состав команды по внедрению данной системы, и моя карьера оказалась висящей на волоске, так как неудача в разрешении этой патовой ситуации означала бы ее крах. Я нашел несколько недостатков в главном модуле системы. Главные модули, как и наиболее ответственные работники, всегда наиболее уязвимы для критики. В результате долгих разговоров с руководством я раздул эти недостатки как мог, у окружающих возникли серьезные вопросы по поводу того, насколько данная система вообще способна удовлетворить потребности нашей компании. Но поскольку президент лично выбрал эту систему и увязал премиальные вице-президента напрямую с успехом ее внедрения, я получил возможность удалиться из команды в обмен на молчание. Меня направили на повышение, где я и оставался, пока они бились с проблемами, связанными с внедрением системы. Я получил то, что хотел, равно как и мой вице-президент. Я хотел уйти из команды. Он хотел получить свои премиальные.

Этот метод всегда используется большими боссами, если им нужно дополнительное время, чтобы обдумать проблему, прежде чем принимать решение. Обычно это происходит так: им нравится некая идея, но они не уверены, насколько она понравится начальству. Откладывая момент принятия решения, они получают время, чтобы проверить установки и пристрастия босса или заручиться поддержкой специалистов своего уровня. Я использую эту тактику, она многократно помогала мне в достижении того, что я хочу.

Отвлечь внимание

Никогда не позволяйте другим людям составлять повестку

дня.

Джеймс Бейкер (р. 1930)

Вы когда-нибудь видели фокусника? На самом деле они делают совсем не то, что вам кажется, не так ли? Они действительно заставляют шарф исчезнуть или вытаскивают кроликов из шляпы? Конечно, нет! То, что они делают прежде всего, - это отвлекают ваше внимание. Мастера корпоративной политики совершают то же самое. Когда вы хотите поговорить с ними о том, о чем они говорить не хотят, как складывается разговор? В конечном счете, вы говорите с ними о том, о чем они хотят говорить. И дело не в том, что они не заинтересованы в той или другой теме, просто они еще не готовы обсуждать ее.

Вы можете и сами оказаться в таком положении, когда вам не хочется говорить о чем-то. В таком случае я стараюсь сразу припомнить пару тем, которыми интересуются мои коллеги, а также те, которые могут привлечь внимание каждого из моих начальников.