Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить? (Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)

Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на случай поражения - об этом приеме речь пойдет дальше. Его ключевая фраза - "если не возникнет никаких серьезных препятствий".) Приходит конец месяца.

Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что к концу месяца все будет готово.

Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы должны сделать все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиданных проблем.

Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой тактики объясняется созданием новых, убедительных оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к таким сотрудникам очень трудно.

Применение этого тактического приема предполагает, что бестолковому и нелогичному боссу вы говорите исключительно то, что он хотел бы услышать. Он будет вам верить и останется вполне доволен вами. Все, что от вас требуется делать, - это всегда иметь наготове список приемлемых оправданий. Как только проект или какой-то вид деятельности сдвинулся с места, прикиньте сразу, что может сорваться и как это можно будет объяснить позже, чтобы оправдать провал. Аккуратно записывайте в дневник, с кем и о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывайте, на кого можно будет повесить вину за неудачу. Например:

- Я бы все закончил, но Джо Блоу не сдержал обещания выполнить то-то и то-то к такому-то сроку. Теперь он обещает сделать все это к такому-то сроку, и если он сдержит слово, я думаю, я смогу завершить работу тогда-то.

- Задание почти завершено к намеченному сроку, но такие-то сотрудники или поставщики не успели вовремя выполнить свои обязательства. Наше расписание допускает сверхурочную работу, так что я рассчитываю благодаря этому резерву времени закончить работу к такому-то сроку.

Ключ к успеху тактики "Оставаться на плаву" состоит в том, чтобы быть усердным и правдоподобным. Вы представляете себя как отличного командного игрока, который старательно работает, чтобы реализовать задачи, поставленные менеджером, руководством организации, и если только кто-то или что-то не помешает, готов добиться результатов.

Отделите себя от неудачи

Наши поражения порой привязывают нас друг к другу не менее

тесно, чем добродетели и заслуги.

Маркиз де Люк Вовенарг (1715-1747)

Если вы взялись за работу, которую невозможно выполнить или она оказалась слишком большой для вас, и вы это поняли, пришло время освоить тактику отделения себя от предмета. Как говорил в нескольких фильмах Клинт Иствуд, "человек должен знать границы своих возможностей". Очень мудрый совет. Если вы знаете, что наверняка потерпите поражение, значит, пора готовиться к операции прикрытия. Чем раньше вы выясните негативную ситуацию, тем лучше - у вас будет больше времени для подготовки. Раннее распознание грядущего провала или его большой вероятности требует тактического приема отделения себя от неудачи. Это очень изощренный метод, который несколько раз спасал мою карьеру.

Отделение означает, что вы создаете дистанцию между собой и проблемой. Чем дальше вы окажетесь от проблемы, тем меньше вероятности, что вас затронут ее последствия. Существует несколько способов применения этой тактики Мастерами корпоративной политики. Первый и наиболее распространенный - это приглашение матричного менеджера для решения данной проблемы. Работая на вас, матричный менеджер несет всю ответственность за решение проблемы. Это его работа - найти решение, привлекая других сотрудников из числа вашего штата. Если он добьется успеха, вы можете бы-стро подключиться к ситуации и погреться в лучах славы. если он потерпит поражение, позор падет на матричного менеджера, а не на вас. В случае реального или надвигающегося провала вы можете заменить матричного менеджера, и проблема снова будет отодвинута на будущее, пока не придет время пожертвовать тем, кто пришел на смену прежнему менеджеру. Вы можете совершить манипуляцию по смене матричного менеджера несколько раз. Так что работать в качестве менеджера в матричной системе - значит подвергаться немалому риску.

Вот пример использования метода отделения себя от неудачи - и его возможных последствий. Я был приглашен в одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по материалам, который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы, оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог, чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал никак не реагировали на мои предложения и вообще не участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже связан, заметил мои усилия и - жест, с которым я не сталкивался ни раньше, ни позже включил решение вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту зону ответственности у директора по материалам. И он отдал все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь - слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.

Я взял на себя проблемы поставки материалов в рамках большой программы. Ситуация оказалась весьма запущенной - ее не "разгребали" уже несколько лет. Нехватка материалов приводила к ежедневным простоям производства. Я обязал менеджера по текущему контролю за расходованием материалов взять на себя ответственность за обеспечение производственных линий всем необходимым сырьем и материалами. Это было совершенно невозможно, я знал, что убиваю его, давая такое поручение, но был вынужден сделать это, так как получал в результате как минимум шесть месяцев для решения приоритетных задач по наведению порядка в договорах о закупках материалов и отладке всей системы функционирования этого подразделения. Мне нужен был человек, который будет отвечать за видимую сторону проблемы - и я выбрал одного из тех, кто довел ситуацию до такого состояния. Если бы директор программы или кто-то из высшего руководства связал меня со сбоями на производстве, они уничтожили бы меня раньше, чем я сумел бы решить проблему принципиально. Человек, которого я выбрал для жертвоприношения, взялся за дело и приложил все усилия, чтобы обес- печить процесс. Он дал мне время, но его карьера в компании была закончена - я уже никогда не смог бы дать ему другое ответственное поручение. Я решил все проблемы и оказался героем, но тот сотрудник стал жертвой. Вы скажете, жестоко? Начальство могло бы уволить его гораздо раньше, вместе с прежним директором по материалам, но они предоставили это мне. Я дал ему работу и вместо того, чтобы просто уво- лить, использовал его во благо организации и самому себе. Он-сохранил рабочее место и впоследствии ушел на пенсию из этой компании.