Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Ту же самую логику я использовал впоследствии неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти допущения оказались несоответствующими реальными фактам, как оно обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вариант цифровой маскировки - перегрузить собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно становятся ленивыми - они ждут, пока кто-нибудь обработает и интерпретирует для них информацию и подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль за приоритетами

Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как

бы прекрасно ни удавалось им блефовать.

Ф Скотт Фитцджеральд (1896-1940)

Ваше руководство хочет, чтобы вы за свои тридцать фунтов выполняли работы на все пятьдесят? Такое происходит сплошь и рядом, не так ли? Так бывало и со мной, и я уверен, что я это преодолел. Мне кажется, они хотят получить "кадиллак", но заплатить за него как за дешевую машину. Как можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете делать все, что от вас потребуют, но если не делать, то вам грозит провал. Как спасти себя?

Я называю этот прием контролем за приоритетами. Я отправляюсь к своему боссу, тоже Мастеру корпоративной политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу справиться со всеми делами, и поэтому что-то придется пропустить. Пока не случилось катастрофы, первая реакция начальника обычно - заставить персонал работать сверхурочно, но они и так работают сверхурочно в течение последних нескольких недель. Все равно нам не удается достичь всех намеченных целей. Если он хороший политик, он скажет, что я должен сделать все, что в моих силах. Если он хороший начальник, он станет обсуждать со мной ситуацию, чтобы достичь взаимопонимания и определить приоритеты и то, какое влияние окажет на общую картину отказ от одного из них. Совместно мы определим, что можно пропустить, а что нельзя. Хороший Мастер корпоративной политики не позволит вовлечь себя в выработку какой бы то ни было схемы приоритетов - а что если он ошибается? Если вам повезет, вы получите от него указание, что является приоритетом номер один, но на большую помощь рассчитывать не приходится. Попробуйте действовать другим путем и запишите в дневник результаты своих усилий.

Что же вам делать? Зафиксируйте в дневнике свои вопросы и ответы шефа и разработайте систему защиты на случай поражения (с учетом принципа молчаливого одобрения). Когда вы дадите своему боссу знать, что все записываете, а он будет знать, что вы просили о помощи в определении приоритетов и зафиксировали это в письменном виде, он будет тщательно следить за своими ответами.

Большинство руководителей среднего ранга не являются истинными Мастерами корпоративной политики. Они еще вполне человеческие существа, а потому помогут вам с определением приоритетов. Чем выше вы поднимаетесь, Тем меньше вы можете рассчитывать на чью-то помощь. Когда вы достигнете уровня настоящих менеджеров (более 50 человек в подчинении), рассчитывайте только на себя. Тот, на кого вы работаете, прежде всего заботится о собственных интересах, причем так же усердно, как и вы. Но тем не менее спросите его о приоритетах и запишите его ответ - позднее это может спасти вам жизнь. Это настолько важный аспект выживания, что я еще вернусь к нему в других ракурсах в главах 13 и 14. Это оружие чудовищной силы, способное разрушить всю карьеру.

Бумажная защита

Мы в ответственности за действия, представляющие собой

реакцию на обстоятельства, за которые мы не несем никакой

ответственности.

Аллан Масси (р. 1938)

Да, нечто подобное мы уже обсуждали раньше, разрабатывая защиту на случай поражения, но теперь вам следует заручиться необходимыми бумагами, которые можно использовать, если в дело вовлечен не только ваш непосредственный начальник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но обычно в такой ситуации это вызывает раздражение.

Как работает этот прием? Очень просто: вы просто пишете письмо тому человеку, который не выполнил свои обязательства, указывая ему на это обстоятельство и сообщая, к каким печальным последствиям привело его бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может вас просто проигнорировать. Если он поступит таким образом, подождите некоторое время и направьте ему еще одно письмо. Он может по-прежнему игнорировать вас, но это даже хорошо, потому что, когда начнется расследование, у вас будет на руках письменное доказательство того, что вы пытались наладить ситуацию, но тот болван, которому вы все время писали, палец о палец не ударил, чтобы исправить положение.

С другой стороны, ваш адресат может взяться за дело и ликвидировать образовавшийся прорыв в делах, но если он Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте на это. В таком случае он скорее всего отошлет ваше письмо назад, заявив, что случившееся - не его вина, он не смог выполнить обязательства по таким-то причинам, или все сделает после того, как произойдет то-то и то-то. Типичный Мастер корпоративной политики переложит ответственность на другой отдел и сделает это в письменной форме. Он может поставить об этом в известность обвиняемый им отдел или не поставить (об этом подробнее речь пойдет в главе 11), но в любом случае он переведет стрелки на других. Если он это сделает, начинайте всю процедуру сначала.

Цель данного раздела - убедить вас в том, что необходимо заручиться бесспорными подтверждениями ваших попыток решить проблему, причем доказательства эти должны быть всегда под рукой. Когда проблема разрастается и дела идут из "рук вон плохо, кто-то из высшего руководства непременно включится и захочет узнать, почему менеджеры низшего ранга до сих пор не справились с проблемой. Он платит им за решение проблем.

Большинство Мастеров корпоративной политики знают, зачем вам нужны подобные письма. Они сами постоянно пользуются этим приемом. Когда они получают письмо, они учитывают все последствия бездействия. Если вы получили подобное письмо от кого-то, либо быстро решайте проблему, либо пишите в ответ письмо, обвиняющее в создании проблемы кого-то еще. Обязательно сохраняйте экземпляры всех писем.