Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на сегодняшний день просто отлично.

Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений работы, мои ребята отлично справляются.

Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и отправок ежедневно. Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.

Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали. Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы проделываете каждый день и час! Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.

Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на

этом направлении, посмотреть самому, что там можно улучшить. Как вы думаете?

Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.

Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что работники склада запустили определенный участок работ, но при этом говорили начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.

Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее, чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности, однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные непременно будут пользоваться им в общении с вами. Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему персоналу, что хотите слышать только правду, они интерпретируют эти слова единственным образом - что вы категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте осмотрительны!

Резюме

Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим поражения, если нет - значит, мы и не пытались ничего сделать. Когда вы видите, что приближаются неприятности, а после чтения этой книги вы сможете распознавать грядущие неудачи, необходимо заранее позаботиться об убедительных оправданиях и объяснениях причин неудачи. Теперь вы знаете девять различных способов выжить в случае, когда провал неминуем. Вы знаете, как удержаться на плаву, как важно не повторяться с одними и теми же приемами. Вы знаете, как отделять себя от неудачи, подготовить защиту на случай поражения, разработать систему маскировок, выстроить контроль за приоритетами, вовремя написать письма и как накопить папки-досье на случай Перл-Харбора. Мастера корпоративной политики слышат лишь то, что хотят услышать, и говорят руководству то, что хочет слышать оно. Будьте осмотрительным и осторожным, поскольку Мастера корпоративной политики применяют все эти приемы по отношению к вам, как только им нужно что-то от вас получить.

ГЛАВА 6

Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником

Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают решить проблему, но дают время для поиска настоящего решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире трюк - реорганизация. Если это не удовлетворит нападающих, Мастер корпоративной политики покупает новую компьютерную систему или создает команду тигров. Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной политики переделывает его. Сверхурочная работа - типичный ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно основополагающее правило: Мастер корпоративной политики никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень основных приемов, потому что вас все же может постигнуть неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет самым правильным решением. Используя эти тактические приемы, можно справиться с любой неудачей. Реорганизация

Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы наблюдаем

в жизни, по правде говоря, лишь результат удач и неудач.

Роберт Фрост (1874-1963)

К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой. На самом деле, однажды я работал в такой организации, где настолько часто использовался этот прием, что один из моих коллег сказал мне: "Если тебе не нравится нынешняя организационная структура, не беспокойся. В следующем месяце будет следующая реорганизация, и мы получим новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-месяц". И он был прав. В течение года, который я провел в этой компании, у меня были поочередно четыре босса и полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.

Какое преимущество дает изменение организационной структуры? Это позволяет тому, кто производит реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю, что он:

1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или

2) взял на работу подходящих людей, или

3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все

дела, или

4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,

который наведет там порядок, или

5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей производительности труда, или

6) провел реорганизацию, чтобы избежать расширения штата, или

7) создал рабочее место для такого-то человека, который является

побочным сыном/ дочерью президента компании, или

8) сделал нечто такое, что хотел от него руководитель более высокого ранга.

Я, как и большинство людей, не люблю перемен. Почему же реорганизация может кому-то доставлять удовольствие? Реорганизацию проводят не для кого-то другого, а для самого себя. Причина проводимой реорганизации надвигающийся провал в работе, когда вы знаете, что скоро это станет очевидным для всех, и пытаетесь спасти свое рабочее место, свою карьеру, возможность дальнейшего продвижения по службе и все прочее, что находится под угрозой в случае поражения. Вы проводите реорганизацию, чтобы показать своему боссу и его начальству: единственной причиной вашего провала было то, что структура организации не соответствовала ее задачам, не было подходя-, щих людей, а не потому, что вы не слишком подходите для своего места. Вы делаете это, чтобы убедить руководство, что при новой структуре организации дела пойдут на лад и вся система будет работать слаженно и безупречно, как швейцарские часы.

Не лучше ли было бы оставить в покое структуру организации и предоставить ей работать по-прежнему? Безусловно, это так, но вам нужно продемонстрировать свою деловую активность. Вне зависимости от всех прочих обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо окажется лучше старого. Они как будто больше доверяют незнакомому человеку, чем проверенному и опытному. Как вы думаете, почему профессиональные кадровики, занимающиеся подбором персонала, получают такие высокие зарплаты? Руководство хочет видеть новые лица.