Фил Портер - Съесть или быть съеденным

В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой тактики. Позвольте мне привести классический случай. Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были проблемы с главным поставщиком материалов, который применил этот тактический прием на мне. В самом начале нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не удается соблюдать график поставок, плохая структура его предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми материалами. Я выслушал его план реорганизации и перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации, но производство не увеличилось ни на йоту - оно осталось точно таким же, каким было раньше.

Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил причину его неспособности обеспечить нормальные поставки. Настоящей проблемой его предприятия была нехватка комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил, что собирается внедрить новую компьютерную систему, которая позволит ему вовремя снабжать подразделения комплектующими и, таким образом, наладить производство. По-прежнему молодой и наивный, я купился на это - но ситуация не улучшилась.

Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне изменение руководящего состава организации. Старый менеджмент "ничего не может", а новые специалисты решат все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их предприятия комплектующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом наивном клиенте, который не читал эту книгу.

Команда тигров

Некоторые великие люди заслужили большую часть своего

величия благодаря способности находить тех, кто предназначен

служить им орудием определенного качества и силы, которое

позволяет им делать их работу.

Джозеф Конрад (1857-1924)

Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим героем? Соберите "команду тигров" для решения проблемы. Не имеет значения, чья это проблема, главное - собрать правильную команду, готовую к решению проблем.

Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг против своего желания был включен в состав команды по внедрению новой системы. "Команда тигров" состояла примерно из десяти человек, размещенных в четырех различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему предложить руководству купить огромный трейлер и разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу трейлером не воспользовалась.

Руководство обожает собирать "команду тигров" для решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно такой: "Я соберу команду избранных, чтобы они изучили данную проблему и решили ее". Это будет служить доказательством того, что данный менеджер активно работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в целом, "команду тигров" собирают чаще для решения, а не для торможения проблемы.

Кого вы можете включить в состав "команды тигров"? Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и других идеалистически настроенных людей. Если вы включите в команду старых многоопытных профессионалов, они будут подбирать для вас исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас уже есть идея насчет того, как можно было бы решить данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом, они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая боссу не понравится. Если они предложат новую радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты. Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы действительно решить проблему. Также они изначально предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой идеи о том, как надо действовать, в противном случае проблема давно была бы решена.

Что вам делать, если вас включили в "команду тигров"? Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что используют такие команды всего лишь как коллективный скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь разработать такое.

Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую команду? Возможно. В нескольких организациях, где я работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто ни на что не годился, чтобы они создавали видимость деятельности и не мешали работать окружающим. Их невозможно было уволить и невозможно заставить продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками? Собрать в "команду тигров" и надеяться, что когда-нибудь они уйдут сами. В других организациях существовала совершенно противоположная ситуация. Команды создавались из числа сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом, способных обеспечить решительный прорыв и найти новые пути развития компании. Все зависит от руководства конкретной компании и философии управления.

Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.