Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это, но я не думал, что мой босс относит меня к той категории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стало". Я ошибался. Когда началось совещание, я представил мой штат и сказал руководителю программы, что каждый представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится. "Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите презентацию." Я не был готов к этому, я не взял на совещание собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал презентацию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все закончилось, руководитель программы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: "И что, у вас нет никого получше на эту должность?"

Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до восьми утра в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собравшиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.

Проблема была в том, что из-за сокращения количества поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать, насколько удастся сократить ту цену, которую требуют оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предсказать ближайшие тенденции. Предложения, которые я представил корпорации, содержали и цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории сокращения количества поставщиков, и выполненный моими подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение - надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от меня принять значительное сокращение всех сумм, составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал в ответ: "Я могу сделать это и без вас, если хотите. Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я сделаю это без вашего участия, вам все равно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собираетесь помогать мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если понадобится."

Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт, и после первого же финансового отчета возникли проблемы. От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое предложение столь низкие цифры, когда предложения поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они обратились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офиса корпорации к нам были направлены аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой босс помог аудиторам указать на меня как на виновника катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни при чем.

Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.

Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, - он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.

Смена стилей

Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на

то, чтобы уничтожить учителя.

Уолт Уитмен (1819 - 1892)

Вот еще одна тактика, которую использует Мастер корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с дороги. Если перед ним оказывается человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его за пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично отмечает и фиксирует все детали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все неправильно, он должен изменить стиль.

В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате, способного видеть общую картину. Пришел новый начальник, и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я был убежден, что менеджмент заключается в видении общей картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прав. Для моего начальника менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.

Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении деталями. Вот что сказал мне мой босс: "Вы не можете управлять таким количеством мелочей - необходимо оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и управлять их деятельностью было не так уж трудно, поэтому я старался знать, что делает каждый из них.