Фил Портер - Съесть или быть съеденным

мнению - характеризуют нашу эпоху.

Альберт Эйнштейн (1879-1955)

Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош, потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать, неужели нельзя было сделать это за меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и заставить его объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.

Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.

Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили $20 на обед? Что, там по соседству не было "Макдональдса"?

Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком, и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать за счет поставщика. У меня не было выбора.

Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком дорого. А что это еще за телефонные счета?

Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене - она была больна.

Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут? По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как она себя чувствует, или я не прав? Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.

Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или мне придется сделать соответствующую запись в вашем личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?

Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил остаться в номере.

Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так, чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все самые дорогие блюда из меню? Подчиненный: Там все очень дорого.

Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили арендованную машину на станции прежде, чем отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на местных станциях вдвое выше?

Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился, я бы опоздал на самолет.

Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам придется лишить вас оплачиваемого отпуска.

Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном случае, в личном деле действительно появляются негативные записи. Когда Мастер корпоративной политики получает телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили так долго? Что это? Почему? И снова - записи в личном деле. Когда таких записей несколько подряд, подчиненный отправляется на неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается, весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть, опасаясь очередного выговора и наказания.

Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять работу, а когда это случается, Мастер корпоративной политики может только радоваться. Страх один из главных деструктивных моментов, который негативно отражается на установках человека. Когда подчиненный боится Мастера корпоративной политики, битва почти окончена. Она подходит к концу, потому что подчиненный боится использовать контратаки - боится, что если он попытается сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды, прежде чем выкинуть вас.

Если эта тактика используется в комбинации с некоторыми другими жесткими приемами, она действует в руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в то же время наносит удар справа с помощью другого. Использование нескольких приемов одновременно всегда лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на вас пробуют два или три приема сразу, это становится похожим на игру в шахматы - вы не знаете, каков будет следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые обрушатся на вас разом.

Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно документировать каждый телефонный звонок, факс, любую статью расходов. Финансы - это крайне опасное место, где вас легко может настигнуть удар Мастера корпоративной политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно специально обдумывать подобный допрос, он может импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к любому вопросу о расходовании средств компании. Единственный способ выиграть эту игру - ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело, возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров, которые живут в постоянном страхе перед нарушением закона, и они поставят вашего босса на место.

Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно

То, что называют жизнью, для большинства из нас является

одной бесконечной отсрочкой.

Генри Миллер (1891-1980)

Существует множество ситуаций, когда подчиненные нуждаются в том, чтобы начальник принял решение. Например, у вас есть поставщик, который опаздывает с доставкой грузов. Следует ли нам разорвать контракт с ним и найти другого? Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, он может использовать насущную потребность своего сотрудника в принятии решения как оружие против него. Каким образом? Он будет оттягивать принятие решения, пока не будет исчерпана возможность конкретных действий, в нашем примере до того момента, когда уже не останется времени на поиск нового поставщика. Рассмотрим этот пример более подробно. Если поставщик не доставляет вовремя груз, подчиненный обычно не может принять решение о расторжении контракта с ним без одобрения начальника. Итак, он ждет, ждет и ждет. Пока он ждет, поставщик все больше выбивается из графика. К тому времени, когда босс одобряет решение о смене поставщика, не остается уже времени на поиск нового партнера, поскольку ситуация на производстве становится критической, и ни один новый поставщик уже не сможет нормализовать ее, во всяком случае, достаточно быстро. Результат: графики производства нарушены, руководство ищет, кого наказать. И кого, по вашему мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного, ответственного за данный участок работ, теперь уже нет ни старого поставщика, нарушающего договор, ни подходящего нового, который бы хорошо справился с делом. И вы будете совершенно правы, если придете к выводу, что именно подчиненного и обезглавят за этот провал.